在眼花缭乱的变化中，中国重汽完成了自身的蜕变；以每年近乎翻番的增长速度向前发展，无疑成为了国内重卡市场的一大“亮点”。特别今年上半年，中国重汽在市场上的表现，使其无愧于中国重卡领军人物称号，让人刮目相看：截至6月底，中国重汽在全国重型汽车产销量同比增长15 %的情况下,同比增长81 %，公司完成销售重型汽车20264辆，几乎完成了去年全年的汽车销量。如今，在占全国97 %以上市场份额的6家国内重点骨干重型汽车制造企业中，半数企业的市场占有率下降，最多达5.1%，而中国重汽的市场占有率却大幅上升，增幅名列首位，达到4.2%。此消彼涨，中国重汽迅速拉大了与竞争对手的差距，遥遥领跑国内重卡市场，形成了一枝独秀的局面。

　　缜密有效的谋略

　　——构筑了中国重汽强大核心竞争力

　　中国重汽能够取得如此骄人的业绩，虽然离不开前两年中国车市的井喷。但在2003年后，国内重卡市场受国民经济增长速度放慢和重卡市场因素影响，经历了大幅震荡调整，产销量迅速回落，至今起色不大。在诸多不利的因素制约下，中国重汽依然保持着行业增幅第一，仅仅用“奇迹”二字是无法涵盖中国重汽的深刻变化。

　　因此，中国重汽有理由为此举杯相庆。但出人意料，集团公司主管市场和销售工作的领导王文宇在接受采访时反复地说：“真的没有什么秘密可言，中国重汽现在所做的一切工作，别的企业也都在做，不同点可能就在于重视的程度和不懈的坚持”。如此低调从事，我们不难理解，有古话云：行百里者半九十。市场的瞬息万变，客观上要求人们做到时刻保持清醒的头脑，不以物喜，不以己悲。

　　中国重汽的董事长、党委书记马纯济曾经表示，当全国重型车市场旺盛时，中国重汽要超常规发展；当全国重型车市场平稳时，中国重汽要保持领先地位的增长；当全国重型车市场零增长或者负增长时，中国重汽要保持适度增长，尽快实现吴邦国委员长视察中国重汽时要求：“把中国重汽建成国际知名、国内其他企业无法替代的重型汽车生产基地”的目标。

　　当然，这不是一般的目标，能够有信心提出这样的目标，是因为实现这个目标的背后有一套完整的战略，每一个战略后又有一套缜密的战术。通过对中国重汽所经过的历程进行分析和探究，我们发现，中国重汽在市场的优异表现正是源于这些缜密有效的发展谋略，构筑起中国重汽强大的核心竞争实力，从而孕育出中国重汽发展的六大共赢点：

　　赢在产品上。用户最大的满足莫过于对产品需求的满足。王文宇说，改革重组以后，中国重汽最富有成效的工作之一就是坚持技术创新和不断进行的新产品开发。所以，随着公司坚持“三个坚定不移”、打造“四个产品平台”战略的成功实施，有力地支持了中国重汽产品的上下延伸和技术提升。

　　目前，中国重汽利用沃尔沃技术提升的新一代产品的开发、总体设计工作已经完成，并通过了专家评审，今年即将推出新车；利用曼公司技术生产的黄河王子去年已经投放市场；斯太尔王、斯太尔、飞龙三大系列车型也在进行全面提升；系列军车的开发达到了领先水平，成为部队的重要装备；中国重汽产品驱动型式从4×2、6×2、8×2、6×4、8×4、8×8、10×10、12×12到所有的全驱动车型；车长从最短开始合理分区到最长规格；发动机功率覆盖180—550马力；如今，中国重汽形成了车型多、系列全、配置好、成本低的产品特点，不仅使产品迅速占领了市场，也扮演了中国重卡技术领跑者的角色。

　　赢在网络上。营销服务网络是连接用户的桥梁和纽带。"网优则胜，网劣则败"。王文宇认为，汽车产业的最终环节不是产出，而是销售和服务，网络的优劣会直接影响着企业及其产品的诚信程度。中国重汽改革重组成功因素之一，就是树立了一切面向市场，一切为了用户的经营理念，同时，改革创新营销模式。实施“三个转变”，即从转变营销观念，由适应市场变为经营市场；从以直销为主变为以经销商和改装厂联销为主；从营销人员以销售为主变为售后服务、信息反馈、营销管理与监督为主；并迅速建立起“4＋1”营销模式和服务体系，开展“1158”工程，使之成为公司快速发展的强大支撑。

　　三年以来，中国重汽按照“通盘规划、合理布局、分工明确、资源共享、规范管理、利益共享”的原则，本着“规范过渡、扶大顾小、价格透明、政策一致”的思想，先后投入2亿多元用于网络建设和广告宣传，构建起集团公司统一品牌下的两个平台，即销售网络和服务网络平台。同时着力解决经销、代理商地域分布不均、销售服务功能不全、品牌专营度不够、形象标识不统一等不适应用户要求的网络症结；在全国范围内建立起32个各地营销分支机构，通过达标考核，筛选出570家特约经销商、106家改装厂、50家4Ｓ店、310家维修服务站，形成了“布局合理、功能齐全、品牌专营、形象统一”的优质营销和服务网络。目前，运用伙伴企业的能力销售的中国重汽产品已占总销量的80 %以上。

　　赢在管理上。国内重卡行业呈现供大于求的买方市场时，客观上要求生产企业要调整心态，从长计议。因为，重卡市场竞争是需要拿内功说话的，不仅需要规模，需要效益，也需要管理，其中抓好产品质量管理是关键。所以，在王文宇看来，实施精细化管理，扎实有效地开展“质量提升工程”是立足现实、着眼未来的战略举措，是造就产品市场表现的原动力，也是中国重汽做强做大的根本。 　　

　　王文宇介绍说，面对科技的日新月异和激烈的市场竞争，中国重汽迅速实施以信息化带动管理现代化的建设工程，大力降低设计、采购和制造成本，加速资金周转，实现了公司整个营销体系的现代化管理及营销控制监督；推进智能化生产控制与物流系统信息化；开发公司的邮件系统，全面推行无纸化办公；加强各级财务管理与审计，严格规范合同管理和项目实施，同时，建立起严格的管理与考核体系，完善激励和约束机制。中国重汽通过企业的机制创新、管理创新、产品创新和企业文化创新，成功的使公司产品做到了技术最先进、质量最好、价格最低、竞争力最强，因而在市场上大受追捧。 　

　　中国重汽实施的精细化管理，不仅是生产组织的变化，更主要是全面启动了中国重汽的管理创新之道——质量管理，精品之路；技术管理，创新之路；生产管理，高效迅速；物流管理，开源节流；服务管理，“亲人”相伴……围绕着“零库存”、“定单化生产”、“质量提升工程”的展开，一个崭新的科学管理的局面令人耳目一新，一个现代化的企业已经破壳而出。

　　赢在服务上。在产品趋同化日益明显的今天，仅仅依靠产品几乎不可能去创造任何一种持续竞争的优势。王文宇认为，服务，已成为企业提升核心竞争力的重要一环，更是企业新的利润增长点，谁赢得了用户，谁就拥有了一个以汽车为纽带的庞大客户市场。 　　中国重汽面对激烈竞争的市场环境，充分认识到服务营销的重要性，因而，他们率先在国家工商总局注册——“亲人”服务商标，并将其品牌人格化，赋予其浓厚的感情色彩、鲜活的生命力、卓越的品质及永不驻足的精神，成为业内品牌服务的先行者。

　　“亲人”服务，这是中国重汽独创的服务理念，也是国内汽车行业惟一服务品牌。“亲情服务、主动服务、及时服务、终身服务”；“用户是我们的亲人，我们是用户的亲人；车在用户手中，更在亲人心中”；“有产品的地方，就有我们有效及时的服务”……这些充满人文色彩与亲情关怀的理念用语，像春风拂过顾客心头。她有着丰富内涵和完善的操作体系，其服务规范就是加快信息传播速度，缩短处理环节，提高售后服务反应速度和服务的有效性；服务的职责是建立服务调度中心，加强服务调度，增设服务，应急服务、用户咨询、用户投诉、服务备件保障；他们的具体措施则是销售回款、售后服务、信息反馈三个“一线通工程”，为用户提供24小时的热线服务，并把各类信息及时直接反馈至公司决策部门。

　　中国重汽的品牌服务的创立，使生产制造的物质层面上升到情感诉求的精神层面。通过“亲人”服务品牌的推广，不仅提高了公司服务的反应速度和有效性，拉近了企业与用户的距离，极大地方便了用户，使得中国重汽的品牌与企业形象得到了市场和用户的认可和赞誉，市场形象牢牢树立，迅速达到产品、市场及用户的有效结合。因此，产品销售得以大幅度提升。 　　

　　赢在政策上。从一定意义上讲，方便经销商就是方便直接用户。中国重汽把经销商作为企业最大的用户，想方设法为经销商创造利润，在共赢的视线内给予经销商在佣金返利、信贷支持、周转车、备品价格、形象建设、广告宣传等方面最大限度的支持。于是，许多的直接用户用明天的钱圆了今天的购车梦。 　　

　　赢在品牌上。中国重汽曾以国内重型汽车行业的“两个第一”而闻名于世。这里诞生了中国第一辆重型汽车——黄河150八吨载货汽车；第一家成功引进具有国际先进水平的斯太尔91系列重型汽车制造技术，成为国内唯一全面引进重型汽车整车技术的企业；20多年来,斯太尔已经演绎成为中国重汽的发展灵魂。中国重汽的核心竞争力就在于所掌握的已经成熟的斯太尔技术，使其产品始终保持在国内重型汽车市场上的技术、性能、质量、服务、性价比等方面的优势。现在，用户对中国重汽和斯太尔的认同价值已达到了相当高度。正是用户赋予的强势品牌的内在价值，产生了强势品牌效应，带来了共赢的优势。 　　

　　灵活巧妙的智谋

　　——扩展了中国重汽持续的竞争优势
　　
　　兵法曰：兵无常势、水无常形。时光的流逝已经淡漠了人们对传统的记忆，异彩纷呈的商业竞争每天都在演绎新的精彩。商场如战场，环境与态势都将瞬息万变，时而天高云淡，风和日丽，时而电闪雷鸣，疾风骤雨。中国重汽深信：变化是绝对的，不变是相对的。

　　王文宇说：“一个企业要持续发展，可用四个底线问题来回答：凭什么凝聚人心；凭什么安排核心业务、增长业务和未来业务的三层产业链；凭什么获得比较竞争优势；凭什么获得持续竞争优势。中国重汽的决策班子一贯坚持认为一个企业要赢得竞争优势，就必须苦练内功，提升企业核心竞争力；同时，更要善于创造持续竞争优势，让自己永远处在市场领先地位。而要做到这一切就必须制定一系列的中、长期的谋略规划，围绕这些规划踏踏实实，扎实有效的开展众多基础性的工作。正是这样，中国重汽才有如今在市场上的良好表现，算是对以前工作的一种回报吧”。 　　

　　然而，即使是一个企业有了强大的竞争实力和持续的竞争优势，也要保持足够的清醒。王文宇认为，“决策者事事未必躬?quot;，你只有站在局外人的视角，才能看清企业发展的前景，才能及时、有效地分辨是非曲直，才能知道需要怎样的智谋来做应对、调整。

　　众所周知，世界需要智谋并不断产生智谋。古今中外往往一策而转危局，一语而退千军，一计而平动乱，数言而定国基。运筹谋略的力量，不论是政坛，还是战场，都时刻显现，实例不胜枚举，这是谋求事物的心机方略，是智慧的光芒闪烁。

　　经济领域同样需要运筹、智慧和韬略。在2003年，8吨以上重型汽车市场，年初时表现出大幅度增长的态势。然而，突然袭来的非典疫情使重型汽车市场的增长势头被抑制，并且迅速下滑回零。就在业界寄希望被非典抑制的需求在成功阻击非典后释放出来，又一个意外出现了，保险业意识到车贷险的风险太大，开始全面停止办理车贷险业务，并进行整顿。重卡市场严重受挫，一些生产企业只好等待，甚至手足无措。面对这样的变数，中国重汽的决策者深思熟虑后出台措施，联合广大的经销商与中国农业银行、中国银行、中国光大银行、中信实业银行、浦东发展银行等国内多家金融单位开展三方“保兑仓”业务，迅速化解了眼前的危机。 　　

　　一波未平，一波又起。由于目前国内大多数运输车辆成倍超限超载的情况十分严重，使得按16吨轴荷设计的高速公路无法承受，较早的受到损坏。同时，存在的安全隐患大，也使卡车发展偏离了正常的轨道。为此，各省在中央政府的统一指挥部署下，纷纷出台办法很抓双超。于是，大量的车辆停运，部分潜在用户等待观望，拿不定主意是买吨位高标的车还是低标的车，重型汽车的销售受到了严重影响；这也成为国内重卡生产企业发展的“分水岭”，部分企业一路下滑，风光不在。

　　面对这样的困境，中国重汽的决策层意识到，想要在竞争中勇立潮头，根本还在于自己有一套独特敏锐的触角和应对措施，将自己的优势转化为胜势。王文宇介绍说，中国重汽一方面积极配合执行国家出台的规范的法律法规，另一方面，中国重汽的主要领导敏感地捕捉到轴荷法规有意识地特别降低4×2货车的允许总重，那么，多轴车将会受到用户的青睐而占据今后货车运输的主要地位。于是，中国重汽利用自身的技术优势，迅速开发出6×2、8×4等系列多轴车，推向市场后，市场反应十分火爆，为今年全年完成产销各种汽车4万辆、重卡3.5万辆的目标奠定了坚实的基础。

　　“荡胸生层云，决眦入归鸟”。中国重汽高远的广阔视野和一骑绝尘的经营业绩让重汽人不断地攀登着高峰，那种“会当凌绝顶，一览众山小”的豪迈和气势也使重汽人伫立在商界潮头。