管理咨询，这个新兴名词随着我国经济的发展以及企业信息化建设的推进，正越来越成为我国企业界与学术界关注的焦点，管理咨询业也犹如雨后竹笋蓬勃发展。进入2002年，国外咨询公司的前20强已经有多一半落户中国，剩下的几家也整装待发。与此同时，国内在工商局注册经营管理咨询业务的企业已经有20000多家，并且此数字增长的速度不断加快。一时间，中国管理咨询市场俨然和风尽吹，百花齐放。

　　业界的繁荣并不能掩盖背后的困惑，目前在国内注册的20000多家咨询公司，能够拥有超过100个咨询顾问稍具规模实力的寥寥无几，更多的3、5个人的微型公司。国内各大院校的管理学校纷纷涉足管理咨询业，成立咨询公司；很多刚刚毕业的MBA们拉上几个同学、弄点资金也粉墨登场。咨询市场的不规范以及过低的进入门槛、加入WTO和企业信息化等因素的推动，使得中国咨询市场的膨胀加速度似乎在全球都创下了纪录。

　　管理咨询行业不同于其他产业，更多的是一种知识产业，它所提供的产品是无形的知识服务，并且这种知识服务在不同的企业可能产生天渊之别，因而对于咨询价值的衡量就不同于传统产业。咨询行业本身固有的特点使得客户对于咨询的认识产生困惑也就不足为怪。因此，在这种繁荣与困惑面前，对于管理咨询的认识以及辩识管理咨询与信息化建设之间的关系就尤为重要。

一、管理咨询业的发展历程

第一阶段：大约19世纪末期和20世纪上半叶，管理咨询主要扮演工程师的角色，他们的主要任务是提高工效和工艺水平，主要在钢铁、电力、纺织等传统行业发挥作用。1926年，麦肯锡建立了咨询公司，并树立了“做咨询不做实施”的信条。

第二阶段：20世纪50～60年代，出现了行为科学、组织理论，以关注组织和组织中的人为主要特征，咨询的领域主要是人力资源和公共管理。

第三阶段：20世纪70～80年代，石油危机给管理学的古典假设（管理的机械论者）致命的打击，财务业绩成为人们关注的焦点，会计师作为咨询师的形象登场了。

第四阶段：管理咨询的重大变革，出现在IT技术成熟的20世纪80～90年代。客户要求咨询公司更多具有IT专长，而IT企业也大量进入咨询行业，成功的范例是IBM向咨询服务方向的转型。由于IT的技术复杂性，咨询顾问介入实施过程，成为自觉不自觉的潮流。

从上述发展历程看出，现代管理咨询与IT技术结合是历史发展的选择。

二、管理咨询服务包含的内容

　　管理咨询业是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个层面划分为专业业务领域，这些领域一般包括：投融资咨询、财务会计咨询、税收咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。
　　人力资源咨询主要围绕企业的人力资源管理，如岗位人才结构设计、工资结构设计与工资水平设置、人员工作绩效评价、人力资源培训等开展咨询。
　　财务会计咨询主要是为企业提供会计、审计、财产评估和税务等方面的咨询服务。它主要以会计师事务所为主，如国际著名的五大会计公司：安达信、普华永道、毕马威、德勤、安永。
　　管理信息化咨询是对企业管理进行一次全方位的系统改造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、管理信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用，最后还要帮助企业利用电子信息建立绩效分析与监控体系。该领域国际上最著名的咨询公司就是安盛（Andersen Consulting）以及其他国际五大会计公司中的管理咨询部。国内目前也有一些此类公司，或者是由传统的IT企业进入管理咨询行业。　　
　　管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行管理改造，或对企业管理进行全面改造。由于企业健康发展三年会上一个台阶，企业一般以三年左右的时间为周期，请专业咨询公司对其进行一次管理改造。 　　
　　管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计良好的运行模式，更要辅助企业实施管理改造，而不仅仅是提供咨询报告。管理咨询顾问需要具备企业管理的某些专门领域的知识与特定行业的企业管理经验。从事管理信息化咨询的顾问还需要有足够的IT背景知识。 　　

三、ERP实施中的管理咨询

1．ERP的核心思想
　　ERP核心的管理思想是一种精益的、集约的生产经营管理模式，它的实施过程就是为企业建设一个集中的管理信息平台，在这个平台上集中了企业所有的资源，管理的跨度从供应商到客户等企业的供需链，如果将ERP与SCM、CRM无缝整合起来，就构成了整个企业完整的电子商务解决方案，从本质上来说，我们认为ERP带来的最基本的好处就是通过将企业内部各种业务流程的梳理与优化，实现生产经营的精细化、集约化，而带来的好处就是成本的降低、生产周期的缩短、响应客户需求的时间更快、为客户提供更好的服务。所以，我们认为，ERP的实施过程，也就是管理重组的过程，在这个过程中，重要的不是上一套软件系统，而是企业管理流程的优化与重组，而承担此项工作的就是管理咨询。

2．早期MRPII（ERP）实施中的“悖论”
　　企业信息化建设的重点就是管理信息系统的建设，也就MRPII（ERP）系统的实施。按照ERP的核心思想，实施ERP系统必将给企业管理水平带来革命性的提升，然而早期的MRPII（ERP）实施效果却并不能让人满意，有些可以说是失败了。
　　根据美国的一项统计，在整个80年代，美国企业在信息技术（Information Technology，即IT）应用上投资了1万亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率在整个80年代实质上并没有发生变化。在1975至1985这10年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提高了21%。但在这同一期间，白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。这些投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在信息技术应用方面的投资掉进了“黑洞”。
　　自国外MRPII软件进入中国以来，我国企业在应用MRPII系统方面已投资了上百亿元之多，但是应用成功率不高，达到预想目标的更是寥寥无几。
　　由于众多企业在应用信息技术方面难以达到预期目标，一些企业开始与研究机构合作进行这类问题的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年开始，直至1991终告结束的一项称之为“90年代的管理”的研究报告，该项研究调查了IT应用对各类机构的影响，研究人员发现：应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程，而成功的企业在应用IT的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变。
　　我们曾经做过一个生产越野汽车的C公司的管理咨询项目，该公司在1999年开始实施ERP项目，为该公司提供ERP软件实施的是武汉某大学的一个项目组，该项目组因为没有商品化的ERP软件，所以采取的是完全模拟现状的原型开发方法，软件的流程完全模拟当前业务流程，这样做的后果实际上就是一个电算化的过程，根本不能发挥出ERP系统的核心优越性，对企业的管理水平提升非常有限。最后该公司终于意识到应该找专业的管理咨询公司进行系统的整合与分析，重新整合企业的生产管理模式以及物流模式，以推动整个企业信息化建设的进程。

3．ERP实施与基于BPR（业务流程重组）的管理咨询的结合
　　BPR是1990年最先由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出；后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。
　　根据Hammer与Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。
　　哈默等提出的BPR，特别强调对企业流程“全面彻底”改造的激进主张，它要求企业抛弃现有的流程，在一片空白状态下，重新进行业务流程的设计。但是到了90年代中后期，狂热的再造主义在实践活动中频频遇到挫折，其失败率高达75%左右，这说明：试图全面抛弃传统理论，寻找或创新出一种全新的管理理论是不现实的，因此我们认为：扬弃早期所宣扬的激进式再造主张，促使BPR在传统管理理论的基础上进行创新，找出一个更贴近现实管理和持续变革的思想体系。根据我国企业的现状，不能按照哈默原始定义去理解和推行BPR策略；不能仅仅着眼于企业的业务流程的改造，还要更广泛地注意到企业的管理理念、组织机构、管理制度等方面的改造，即企业管理模式的改造，也就是基于BPR的管理咨询。
　　基于BPR的管理咨询与ERP实施从表面上看似乎是毫无相关的两件事，管理咨询关注的企业管理理论与思想，而ERP则关注的技术实现手段，早期的ERP或者是MRPII实施时也没有进行过管理咨询。二者从不同的方向推动企业管理水平的提升，而最终的发展结果是二者紧密结合，相为促进。
　　进行管理咨询可以不采用ERP系统实施，但是在通常的管理咨询项目中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用；在管理咨询实施过程中，不考虑信息系统的应用一般是难以达到对管理业绩的预期改善目标。尤其是在市场经济竞争异常激烈、市场信息瞬息万变的今天，要提高快速响应客户的能力、实现柔性制造的现代生产经营管理模式，没有ERP系统的支撑是不可能。
　　ERP的实施过程离不开管理咨询的铺垫，不进行管理咨询，不通过进行业务流程重组，难以实现ERP中的核心管理思想，早期ERP实施的高失败率无不充分说明了：实施ERP不进行管理咨询、不对企业的业务流程及管理模式进行优化与重组，只会重蹈掉入IT黑洞的悲剧。
　　另一方面，实施ERP的过程本身也是一种业务流程重组的过程，例如从下面图中可以看出，某企业在实施ERP系统前后生产计划流程所发生的根本性的转变。

　　从上面的例子可以得出，实施ERP本身就融合了业务流程重组的理论在其中，基于业务流程重组的管理咨询与ERP实施的结合带有一定的必然性。
　　管理咨询侧重企业管理模式及业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，管理咨询与ERP系统的应用在显著地改善现代企业管理绩效方面，他们是一种最完美的结合。