| 用信息技术整合企业资源管理系统--时风集团信息化推动大发展 |
| 作者: 来源于: 2003-3-21 8:50:16 |
山东时风（集团）有限责任公司 时风集团是一个以三轮农用车、四轮农用车、发动机和拖拉机为主业、多元化经营的国家特大型企业，总占地2200亩，拥有职工30000人。时风集团有六个子公司，主要经营酒业、宾馆、商贸、运输、配件和油料。母公司山东时风（集团）有限责任公司下设九个生产厂、一个工业园、一个中央研究院，是中央党校经济研究中心调研基地和山东大学教学研究基地，设有全国农用车行业唯一的博士后科研工作站，具有对外贸易的进出口自营权。时风商标是全国农用车行业唯一的“中国驰名商标”，时风牌农用车是农机行业唯一被许可使用《3•15标志》的产品，成为继海尔、联想之后第十九家获此殊荣的企业。 ▲实施信息技术整合企业资源管理系统的背景 20世纪90年代，农用车行业发展进入巅峰时期，农用车市场需求总量平均每年以30%-40%的速度增长，由于大部分农用车生产企业规模小，生产能力有限，而农民大量需要农用车，农用车一时出现供不应求的局面，供求矛盾相当突出。时风集团抓住这一有利时机，实施“资产重组”战略，通过兼并、租赁、划并、修建等多种方式，不断扩大生产规模，现在已形成年产农用车150万辆，发动机150万台、拖拉机30万台的生产能力，成为全国最大的农用车生产基地。产品品种达18大系列，1200个品种，上万种规格的产品系列宽带，时风农用车市场占有率为48%。 随着时风集团生产规模的不断扩大和农用车系列的不断增多，管理中暴露的矛盾和问题日益突出。首先，公司内生产计划的传递方式简单，销售处以传递单的形式传到公司储运处，由储运处向生产处下达生产计划，成品生产完毕后入库，储运处在成品库中提车装运，致使农用车装运难度越来越大，造成大量库存积压。其次，生产处将每种车型规定一固定的图形符号，将销售计划用图形表示并下达至总装车间。这种生产组织方式起到了积极的推动作用，工作效率大大提高，但信息共享性差，传递缓慢，一旦计划号与图形符号表述不清，极易导致安装车型与生产计划脱节，造成产成品积压，发车效率低下。第三，随着品种的不断增多，生产计划符号和车型符号越来越多，掌握难度越来越大，与此相关的人员必须进行经常性的培训和训练，但仍对各种符号缺乏认同感，存在较大的歧义，形成“信息孤岛”，影响正常生产经营。 时风集团领导班子一致认为，要将时风集团建成百万辆农用车生产基地，实现“中国驰名，世界著名”运输机械集团的奋斗目标，管理体制必须跟上公司的发展步伐，必须接轨于国际惯例，建立以市场为导向的灵活的管理机制。为此，时风集团将管理机制创新和业务流程再造放在企业发展战略的首要位置，采用信息技术整合企业内外资源，引进企业资源计划（ERP）系统，以信息化带动工业化。时风集团成立信息中心，专门负责信息化技术管理和改造，信息中心对国内的ERP产品和市场进行了认真调查和研究，根据企业实际运行情况，甄选出技术一流、功能齐全的和佳ERP产品和用友U8财务管理软件，以资金流为主线，实现企业信息化管理。 时风集团选用和佳ERP管理系统和用友U8财务管理软件整合企业资源管理系统，它们既可以在WindowNT+SQL Server等小型平台上运行，也可以在UNIX、OS/400+DB2/UDB、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平台上运行，保证了ERP的适应性和先进性。ERP系统整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件、软件等各种资源系统和几乎所有与管理相关的内容。 ▲信息技术整合企业资源管理系统实施过程 第一，企业资源计划（ERP）系统实施概况 时风集团投资360多万元，应用企业资源计划（ERP）系统，取得了良好效果。时风集团采取“整体设计，分步实施，循序渐进，巩固前进”的方针，根据整个企业运行情况，制订了ERP信息分类编码标准体系表，将物料分类编码作为贯穿生产制造、市场营销、售后服务的主线，为ERP的运行提供可靠数据。时风集团根据企业资源计划（ERP）系统的实施条件，对符合ERP管理思想的管理模式，进行积极嫁接和改造，并逐步规范化、科学化。对不符合ERP管理思想的管理模式，进行流程再造，使其符合ERP的实施条件。 在ERP的实施过程中，根据运行管理体系对ERP软件功能进行扩充性开发，保证软件系统管理与企业实际运行体系相匹配，并不断用先进管理方法进行优化，使ERP始终保持先进合理。在ERP各子系统分模块运行过程中，时风集团采取了有计划分模块和逐步切换的方法，成熟一个模块，应用一个模块，保证了管理数据在系统中的正确切换和新、旧系统数据之间的一致性与兼容性，使局部与整体有机结合。在对每个模块进行开发时，以信息流为主线，预留数据接口以便与其他部门进行连接，使各部门真正达到信息共享，同时设计开发ERP系统和用友U8财务管理软件对接平台，使销售管理和财务管理成为统一体。 时风集团在实施ERP管理系统时，分两个阶段：第一阶段，应用控制系统、销售管理、应收帐款管理、成本管理、库存管理等模块；第二阶段，应用材料核算、产品管理、工艺管理、主生产计划、物料需求计划、车间作业管理等模块（附：时风集团信息技术整合企业资源管理系统流程图）。 第二，企业资源计划（ERP）系统的实施过程 1.定单管理 时风集团采用“定单销售”的方式，客户款到接受定单，定单信息以客户传真为依据，产品按用户需求定制，业务人员直接在计算机上填写定单，并在二级配件（BOM清单）上选择配件，录入数量，在生成该定单之前检查客户帐面存款情况，核实后生成“生产定单”。 2.生产管理 定单确认后，将数据转至生产部门，按照定单要求组织生产。 3.产成品库存管理 产品在车间生产完毕后，验收入库。 4.产品销售价格管理 销售价格分为基础产品价格、品种价格和客户价格，由计算机自动生成。 5.发货单管理 发货单由定单和价格管理系统自动生成，用此发货单提货。 6．销售商管理 销售商管理是指对与销售商有关的信息详细记录入计算机，以便于对销售商的进货情况、销售情况及信用度进行分析，为制定适当的销售政策提供可靠的信息支持。 7.营销员管理 为公司营销员建立销售档案，核实销售业绩，辅助销售管理日常工作。 8.应收款管理 银行汇票由市场运营处录入，财务处审核确认入帐。 9.帐务处理 由发货单和应收款自动生成销售明细帐，财务人员审核后通过数据接口读入。 10．库存管理 实现库存物资的电算化，设定限库能力。 11．材料核算 实现材料核算与财务的接口，核实招标价格。 第三，用信息技术再造管理流程 1、计划流程再造。时风集团采取定单销售的方式，以客户定单指令生产。采用无线微波技术，建立企业内部局域网，将市场运营处、财务处、生产处、总装车间、企管处和储运处进行连接，销售定单由市场运营处录入并同步发送至生产、总装、仓储和运输等部门。生产部门即时向不同车间分配生产任务，物管部门按生产计划组织物料配送，运输部门提前安排接运计划。所有物料都由物管员按生产计划配送工位，从第一道工序开始，每台车都对应着具体的客户（按市场化运行），车辆总装下线，立即装车发运。当班生产结束，可以物清、线清、车清。这种方式彻底改变了用图形符号下达生产任务的情况，使数据信息真正实现共享。 2、生产流程再造。时风集团以企业管理资源信息系统为基础，对ERP功能进行扩充性开发。对销售计划和车型、品种进行科学系统分析后，主要针对车架、车棚、后桥和发动机等零部件，设计开发了计算机统计分析程序。生产处根据车型种类、数量将农用车销售计划输入计算机网络，经系统分析后，将各主要零部件进行分解和统计，然后将生产任务下达至总成车间如焊接、后桥车间等，并及时监控和调节在制品的库存，保证生产的稳定和连续。以计算机统计分析信息为指标和依据，使每道工序紧密衔接，形成有机的统一体，每个车间必须严格按照指标进行生产，生产任务周密细致，有效地联系了计划、生产、销售三大系统。 3、仓储流程再造。时风集团在计算机统计分析的基础上，对总成件车架、车棚、驾驶室、后桥等确定了极限库存。运用统计分析法，统计近期各种需求品种数量和各种零部件的用量，预测当前各种车型及主要零部件的生产概率值。同时通过对车型种类数据近十日或十五日内的移动平均或加权平均值，计算各种零部件的生产用量，并按90%的保证率确定一个库存常数，即极限库存值。①根据各种零部件的用途不同和周生产用量不同分为A、B、C三类，统计每五日的生产用量，确定保险储备值，再依据每七日的平均生产总量确定经常储备值，严格控制库存定额，确保生产需求。②当库存量接近保险储备值时，由物管处上报采购计划，供配部门严格按照计划规定的日期和数量组织进货，降低库存成本。③仓库和车间对其所管物料及加工配件输入计算机，时时对销售定单将产品所需物料、配件按车间、部门分解，自动归入材料核算系统，这样仓库、车间的物料及零部件，通过网络及时准确地计算汇总后传递给各仓库、车间，各部门按当时定单所需的物料安排生产或采购材料，以保证生产正常运行和仓库物资合理储备。同时，仓库与车间间的物资流通实行了送件制，即：收发员直接负责将车间所需物资送至每道工序和每个工位，减少中间周转环节，使物资传递迅速准确，有效地解决了账账、帐实等问题。 4、供需流程再造。以企业资源信息系统为基础，以“投标竞争、公开透明、择优择廉、广开货源”为原则，实行“定单采购”，把客户与企业活动及供应商的制造资源整合在一起，形成了“买全国”的供需物流链。供需物流链的核心是“定单采购”，采购计划由物管处根据生产量进行统计和汇总后传递供配部门，每月定期对采购的原材料、中间装配产品和零部件公开向全国所有的制造商招标。首先考核各投标商产品的“规模、质量、信誉、价格”，从中优选若干实力较强的企业参加投标。第二，针对某一配件和材料，由若干企业进行投标，同等质量的产品比价格的高低。第三，对投标商按价格递增分为一标、二标和三标。一标严格按照“定单”的数量和时日进行供货，若供货不足，二标可以供货，但价格必须与一标相同。 5、设计流程再造。时风集团建立了集省级企业技术中心和农用车工程技术中心为载体的时风中央研究院，设有全国农用车行业唯一的博士后科研工作站，聘请40名专家、博士组成“智囊团”，进行项目攻关和产品开发。时风集团每年投资2亿多元，加快技术改造步伐，采用CAD/CAM/CAPP计算机辅助设计、辅助制造、辅助工艺设计， PDM产品资源管理系统，（UG）三维仿生模拟，逐步实施CIMS计算机集成制造系统，对整车的设计信息进行汇总、分析，使产品达到了信息化设计。广泛采用远红外加热技术、高频淬火、等温淬火、铁型覆砂、阳极电泳、软氮化、TOX货厢滚轧、钣金冲压等先进工艺技术，改造传统工艺流程，提高产品试制、工艺开发和检验测试水平，形成集设计开发、生产制造、试制与检测为一体的信息技术管理体系，加快产品的优化升级。时风集团与清华大学、华中理工大学、北京航空航天大学、中国农机化研究院等高等院校加强信息交流与合作，根据市场需求信息，平均每月就推出两、三种新车型，造就产品竞争优势，形成了18大系列、1200个品种、上万种规格的产品系列带，时风农用车市场占有率达到48%。 ▲信息技术整合企业资源管理系统实施效果 时风集团自实施信息技术整合企业资源管理系统以来，规范了生产管理、销售管理、物流管理、财务管理等，建立了灵活的管理机制和管理体系，大大降低了产品成本，增强了企业的持续生存能力和快速反应能力。 第一，实现了“三个当天”。在未实施ERP之前，从生产到发货，往往需要3-5天，造成了大量的产品积压，通过实施ERP，规范了计划流程和生产流程，实现了“三个当天”，即“当天收款、当天生产、当天发货”，最大程度地满足了客户的即时性需求，大大提高了企业的市场应变能力，实现了客户零距离和产品零库存。 第二，实现了“三个准时生产”。通过ERP改造供需物流链，实现了三个准时生产（JIT），即JIT采购、JIT送料和JIT配送，使物流配送社会化、专业化和系统化，提高了企业物流与信息流的运转效率，消除了中间冗余环节，使供需物流链完全符合市场竞争要求，真正实现了企业内部与外部资源的重组。 第三，实现了“三个及时”。通过实施ERP，实现了及时统计生产用料、及时分解生产计划、及时下达生产任务，形成纵横一体化的柔性管理模式（柔性管理模式是指企业在经营管理过程中，以市场信息为依托，将计划分解到每个工位和每个职工，使其处在“市场链”中，实现最大的塑性“弹变”），大大提高了企业的整体运作水平。 第四，提高资金使用效益。通过实施企业资源计划（ERP）系统，节约流动资金1.6亿元，年节约资金成本1500万元（年销售额10亿，存货成本3000万元，现68亿销售额，存货成本还是3000万元），降低了库存管理成本，加快了资金周转次数（2001年资金周转次数为8.04次；2002年资金周转次数为7.13次），避免了资金占压和资金沉淀（2001年两项资金占压为5.04%；2002年两项资金占压仅为2.87%），大大提高了企业的经济运行质量。 ▲信息化管理的主要体会 时风集团通过采用信息技术整合企业资源管理系统，彻底改变了落后的管理模式，再造了管理流程，提高了企业的快速反应能力和持续生存能力，造就了时风集团在行业中的领先地位。 1、实施企业信息化（ERP和U8财务管理软件）既是企业“一把手工程”，又是一个系统工程，必须使业务流程再造和管理创新有机融合。时风集团主要领导将ERP与企业经营战略紧密联系起来，对ERP的应用高度重视，果断提出业务流程再造，彻底改变不符合ERP实施的流程，促进了ERP的实施。 2、时风集团应用企业资源计划（ERP）系统，投资少（目前总投资为360多万元），见效快，关键是时风集团采取“整体设计，分步实施，循序渐进，巩固前进”的方针，根据整个运行情况，分模块逐步切换，成熟一个模块，应用一个模块，这种科学的实施方案，有效地避免了应用ERP的盲目性，使ERP得以顺利实施。 3、信息数据共享是成功实施ERP的必要条件。时风集团在实施ERP的过程中，克服了重重困难，尤其在信息处理方面做了大量的工作，提供了大量准确的基础数据和信息数据，彻底消除了“各自为政”和“信息孤岛”等不良现象，使信息数据真正实现共享。 4、面对经济全球一体化和市场竞争国际化，企业信息化管理已成为竞争的主要手段，通过应用信息技术，建立了灵活的管理体系，使管理机制有效地接轨于国际惯例，为时风集团参与国际竞争提供了强劲支持，对建设百年时风集团、实现“中国驰名，世界著名”的宏伟目标必将产生重大的推动作用。 |
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