对软件中隐含的企业管理模式没有深入剖析

    中外ERP软件差异来自于建立在ERP功能之上的不同企业管理模式，ERP系统本身隐含了一定的管理模式，由于中外ERP软件商在软件开发时所参照的中外管理模式不同，所建立的ERP系统功能和业务流程就不同，由此导致了美洲、欧洲、台湾地区、中国大陆等地域的ERP软件系统的功能差异和目标应用企业的实施定位的差异。某些实施顾问只了解个别ERP系统的功能模块，而对总体的企业管理参考模式把握不足。还有一些ERP软件公司并没有自己的参考管理模式，而是模仿某些市面上的ERP系统的功能而进行开发，由于模仿不到位、整体功能架构不全面。这些既影响了我国企业ERP系统的快速实施，也影响了国内ERP系统参考国外ERP软件的管理模式进行功能提升和质量提高，更影响了ERP管理咨询公司的快速成长以及管理咨询中的知识交换和智力资本的输出。

    对实施中管理模式的冲突认识不足，导致失败

    在实施过程中ERP中的管理模式与企业的管理模式存在结构性和层次性的冲突，因此，企业管理模式的差异是我国企业实施ERP系统一直面临的问题，不论是实施国内的ERP软件还是国外的ERP软件，都涉及到企业现有管理模式和ERP中的管理模式的差异问题，只不过差异程度大小不同而已。

    例如，某些企业实施国际ERP系统时由于管理方法和流程的精细化程度不同，导致对应的管理数据集不同，数据收集困难、ERP系统功能不能激活，最后系统搁置不用、ERP项目陷入失败的窘境。表面看来这些系统的失败是由于不同管理系统要求的数据细致程度不一致、流程不一致、ERP功能不能完全应用，实质上是由于不同的管理模式之间、ERP功能与企业原有管理职能之间结构性的冲突所造成的。

    适应性程度不一导致对实施效益评价困难

    ERP实施效益的获取与管理模式的趋同程度、管理模式的创新程度有密切的关系。不同的企业实施ERP系统会因为ERP软件水平、企业本身的管理水平不同而获得不同的效益。

    关于ERP的效益评价存在以下问题:

    忽视对ERP效益评价的指标采集：企业的效益评价需要进行新旧管理模式对比。而我国企业在实施ERP系统很少有企业有意识地对现有的管理水平和基本的管理指标进行收集，一般是实施后再对项目进行总结，导致在ERP系统实施完后才发现当时没有建立评价标杆，使得实施完毕后对ERP项目进行后评估显得数据不足、指标不全，而且对实施前后的管理模式变迁过程不能反追踪。

    对大型ERP项目的长期价值评估不足：一般来说新旧企业管理模式冲突大，就项目实施周期长、困难多、投资大。对于这类项目的效益评价用普通的投入产出指标较难衡量出管理模式提升的效益，而且ERP系统的实施效益许多是难以用财务指标来衡量，企业反映速度加快、企业管理资源的迭代速度加快、企业员工和供应商以及客户信任关系的加强，企业社会资本的积聚等非财务隐型资产都难以直接衡量，而且企业管理模式提升的效益一般在五年后才能体现出来。因此，即使我国某些企业获得了ERP实施的巨大效益，但是由于ERP效益评价方法的不同而存在具体投资回报率说不清、道不明的现象。

    某些项目收益小与ERP软件所包含的管理模式有关：如果原有ERP系统本身包含了现代管理理念和先进的管理方法，但是由于新旧企业管理模式冲突太大、ERP实施管理薄弱、两种管理模式趋同小、甚至摧毁了企业原有的管理模式、导致企业日常工作无法展开，那么ERP实施就会陷入期望高、花钱多、收益小的失败境地。某些企业甚至因为项目失败把ERP软件公司告到了法庭。另一种情况是ERP系统所参照的管理模式不太先进、没有包括上个世纪90年代以来流行的现代管理方法、大多依照企业的现有管理模式开发，在ERP实施过程中新旧企业管理模式冲突范围小、趋同程度大，最终企业发现对管理提升程度小、ERP的实施效果仍然不明显。