南方中集集团是一家在管理上已形成了自己体系的企业，在集团的发展过程中，曾经经历过恶性的行业竞争，为此，他们把成本降到了极限，其中钢材的利用率已达到了100%。当集团成为行业中的强者后，南方中集的领导层开始习惯于按照“世界第一、行业第一”的定位来看待自己的企业。为了企业的发展，南方中集的领导决定聘请麦肯锡公司对自己的企业进行一次调查，然而麦肯锡公司的咨询人员仅用了一天的时间就得出了结论，并且得到的结论惊得南方中集的领导层出了一身冷汗。

    麦肯锡公司的结论认为，南方中集集团与世界使用“精益生产”原则制造业的差距达到了20至30年，尽管南方中集的领导层穷尽才智改进工艺、使单班产量一再成倍提高，但是尚有近55%的时间在做无效的行走和等待工作；连南方中集引以为荣的成本，麦肯锡公司的结论也认为在中短期内还有3亿元的利益改进空间。更让南方中集的领导层惊讶不已的是，麦肯锡公司在报告中提到“需要变革管理方法来使人们从最初的震惊中清醒转为接受与恢复”，也就是说，麦肯锡早已预见到了他们的惊讶。麦肯锡得出结论的依据就是“精益生产”原则。

    事实上，在国内某些觉醒得较早的行业中，“精益生产”原则早已被奉为了金科玉律。如东风公司给每一位经营管理者都发放了一本美国麻省  理工学院Daniel.T.Jone教授写的《精益思想》，并规定为必读书。东风公司车架厂正是通过将精益思想深入到企业管理的每一个环节，才使得全年资金周转率同比提高30%，扩大了企业的盈利空间。

    精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。

    精益生产具有拉动式准时化生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程等特点。其中拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。全面质量管理则强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。团队工作法强调每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。并行工程要求在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

    消灭浪费是精益企业始终不渝的追求，因此传统企业精益之路的核心就是消灭浪费。为此，传统企业需要通过消除质量检测环节和返工现象、消除零件不必要的移动、消灭库存来改进生产流程，还需要通过减少生产准备时间、消除停机时间、减少废品产生来改进生产活动，最后，通过提高直接和间接劳动利用率，让劳动利用率得到大幅度的提升。

    需要指出的是，精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。通用、摩托罗拉、美国铝业等世界级企业在启动“精益生产”的变革前期阶段，都呈现出投入成本高于利润回报的局面，而且都经过了几年的磨合才形成了新的习惯，“精益生产”的始作俑者日本丰田公司，更是经过了35年的实践才形成体系。显然，任何企业按照常规的逻辑去实践变革，都无法回避和缩短消极抵制的混乱过程。

    这样，有没有一种可以缩短混乱过程的逻辑方法、怎样应用这种逻辑方法去指导精益生产的实施就成了人们对“精益生产”理念把握的关键。人们在接受新概念和事物的时候似乎有一个误区，就是总是不自觉的把自己放在新事物的对立面去看待问题，这样，从人们的思维定势上就已经与新事物对立起来，从而影响到人们的情绪和行为是反向的。人们在不知不觉中陷入了这种思想陷阱，就给精益生产的实施增加难度甚至导致精益生产实施的不成功。

    ERP系统针对的是MRP模式，正因为如此，ERP的实施往往也伴随着复杂的物料定单、低效的工作流以及不必要的数据收集。精益生产旨在提高效率，消灭产品积压，使得生产与顾客需求同步，而不追求长期（往往也是不正确）的预测，这样，ERP系统往往和生产车间的需求存在着不可调和的矛盾。

    正因为如此，专家们对于ERP和精益方法能否在同一企业共存的争论非常激烈。有些专家认为这两个概念可以共存，而另一些专家则认为它们是矛盾的。精益的理念强调生产过程的持续改进，而ERP则强调规划。并且，ERP让企业跟踪工厂中每项活动以及每件物料的价格，产生了许多无附加值的活动，这跟精益理念是背道而驰的。后者的目的是。精益生产要求经营活动做出重大改变，以便让生产更加迅速流畅，但这可能跟ERP系统的结构格格不入。

    为此，已经实施ERP的厂商和ERP供应商正在进行着不同方向的努力。一些投资巨型ERP系统的企业正在试图让两者在车间互相配合，而ERP的供应商开始开发出一些支持精益方法的模块或附加组件，这些模块提供了流动线路设计、将日产出率跟需求同步化的数学模型、迅速处理生产线设计变动的能力以及图形方法表的功能。

    一些厂商对此持反对意见，Aprison公司副总裁Nelson Nones认为：“现在的企业进行中长期市场预测，根据自我感觉的需求大量生产产品，然后将这些产品推向市场。一度膨胀的市场需求，掩盖了这种模式伴随的惊人的浪费，同时也看不到顾客的期望。传统企业软件也紧跟这种模式的潮流，不断完善其核心功能——帮助人们处理财务、预测和计划层的业务流程。企业所有业务系统包括执行系统都简化为从上而来的计划驱动模式。软件工程师则试图设想出整个企业各方面的功能需求，然后转化为大规模的、昂贵的通用应用程序，再将它们推给企业。

    但企业面临着突然增长的顾客期望，如果你想当然地设想市场需要1万台笔记本电脑，而实际上市场只需要1000台，那么剩下的5000台如果保持库存状态一年以上，你能以原价的一半卖出去，就算你幸运了。因此而对着顾客适时性、个性化的要求，企业实际上更需要执行经济。这就要求企业通过实施精益生产将时间、人工、材料等方面的浪费予以消除，再通过六希格玛消除缺陷。企业需要生产一种能够按照顾客需求生产的产品，并且要在顾客需求的时候交给他们。传统软件根本不支持这一功能，能实现精益生产的系统要达到一个标准，这个标准就是要能实时关注位于价值链基础的协同的企业神经末梢，以及供应网络中随时随地发生的成千上万个事件，还要关注各个协同流程、制造流程的每个步骤、需要的设备、材料等资源，以及由每个步骤构成的并且相互影响的程序。”

    老话重提，我们还是要强调信息化是一个不断改进的过程。对传统企业而言，无论是他们选择在ERP中追加适应精益生产的模块，还是选择如Aprison的FlseNet、DemandStream的FourthShiftERP这样的专用精益生产系统，他们必须记住的是信息化需要不断地更新。而对应于企业的更新需求，一种新软件门类——“企业精益自动化”已经诞生。