目前，很多企业用户明确表现出对已经实施过的CRM系统很不满意的态度，希望能够继续对其进行优化甚至更换系统。如果我们能够对国内大部分已经上马CRM项目的企业作一个中立公平的调查，或许就会发现这句评语并不是空穴来风。当前的一个很尴尬的现实是：即使一家企业正在启动的项目明显与客户及客户关系有关，但是他们却尽量避免使用CRM这一称谓，而是习惯以更为平实的名称取而代之，大有“一朝被蛇咬，十年怕井绳”之意。CRM在口碑上遭遇到了前所未有的无奈。

    与CRM实施有牵连的各方人员虽然心中自有一番悲苦，如果简单地去指责出现这样的情况究竟是谁的过错的话，那是一种很不负责的态度，我们更应去探究这种过错出自哪里？

    实施CRM成功率低的原因很多。但人们却恰恰忽略了另一个重要因素——成功的CRM实施应该作为战略和流程在企业中加以执行。

    毋庸置疑，对客户资源的管理是每个企业的必经之路，但是由于其所处的环境、条件和发展阶段等不同，不同企业对“以客户为中心”的战略、围绕客户的流程和与CRM相关的绩效考核等都有着不同的理解和执行能力，而这种执行能力是决定其成败的关键因素。

    CRM实施一般都会涉及到企业的长期发展战略，比如优化流程、调整组织架构、制定绩效考核、进行决策分析等这些工作都需要高层来亲自执行。正如船长一定也是最好的舵手一样，如果总裁能够在具体执行中及时地发现问题、解决问题、调整方向、明确近期和长期目标，就能对企业长远的管理和发展形成稳定的支持力。

    虽然很多企业的高层已经意识到CRM项目实施的重要性，但他们的大部分支持仍然免不了流于形式。因为更多的时候他们只是听听项目报告，做些战略指示，付款签字时偶尔参观、过问一下而已。但是，仅有老总“面子上”的支持是远远不够的，最重要的还是要亲自监督执行。

    很多公司高层往往因为听过项目负责人的前期描绘而对其产生一个很高的期望值，认为正在实施中的CRM项目一定会让企业自身流程产生巨大的改观；而实际上，CRM项目的实施往往需要枯燥且长期的数据整理和输入阶段，只有积累的数据积累到一定程度时才能显现出其巨大的价值。不幸的是，这个时候很多企业的高层已经因自己的期望值与所看到实际效果的巨大反差而产生了不满情绪，以至于对CRM项目的持续优化形成阻力。

    当高层亲自执行的时候就不同了，他会发觉战略的结果需要通过战术的流程来实现。如果企业自身还不具备足够的控制流程的能力，那么就可以通过提升优化流程能力而对期望值和实际效果进行自动匹配。

    比如曾有某客户在CRM启动会议上宣布了一项指标：提高客户满意度到98％。然而，该企业的客户服务机构还并不完善，甚至还没有投诉和回访流程，员工素质也有待提高，在这种企业整体执行力不高的情况下，如果不降低期望值，必然会对CRM项目的部署造成伤害。企业高层对此的适度参与，将有利于使企业CRM项目得以实现真正分阶段、有明确目标的有序部署。

    并不是所有的企业都适合实施CRM项目，企业在不同的发展阶段有着不同的适应性。由于拥有不同的条件和能力，不同的企业在部署CRM项目的时候也会得到不同的实施反馈。CRM项目是一面镜子，它在为企业照亮外部客户资源管理的同时，也可以审视企业内部的执行能力。

    为什么要选择CRM？CRM能为企业解决什么问题？实施CRM主要需要完成的项目目标有哪些？在进行部署之前，企业不但需要对这些问题进行评估，而且还需要对企业有没有能力执行、有多大的能力执行、究竟能够执行到什么层次加以评估。

    在现实中我们看到的是，几乎没有几家企业仔细地想过这些问题。当CRM项目效果不佳、不明显或是企业高层等不及效果显现的时候，他们首先想到的是：CRM的失败率很高是真实的。他却从没有对自己企业的执行能力做出任何的质疑。

    “以客户为中心”并不是说说而已的口号，企业的客户执行力包括对企业客户和市场环境进行预测、对组织能力进行评估、将战略和业务流程以及相关人员相结合、对组织架构的调整和绩效考核的拟定等能力。一旦企业的客户执行力得以增强，即使没有部署CRM系统，也有了CRM的“精髓”。

    要在商战中做到知己知彼、百战不殆，企业对自己的执行力进行全面的评估很重要。但是，真正地认识自己是一件很痛苦的事情。借助中立的第三方进行评估或许是一个比较好的途径。由咨询公司或者独立咨询顾问基于科学的评估方法和体系，采用适合企业所在行业和规模的评估指标和参数，来评估企业CRM能力成熟度和客户执行力，由此规划下一步的部署或许是个聪明的办法。

    更多的时候，企业会发现，相对于期望值，自己的执行力还远远不够。

    当你处在现实的河流中，你不能同时踏入两条河流。在进行规划远景的时候，你却还要继续航行。现实就是这样的，那么企业究竟应该怎么做？

    每个行业的最佳案例都是企业标杆学习的样板，而在流程和系统的实施过程中，有一个可以遵守的原则—僵化－优化－固化。作为一个持续优化的过程，可能还要经历再优化－再固化的过程。

    在部署过程中，关键岗位的用人情况很重要，这是能否维持稳定的变革力量的关键。在敏感的变革时期，关键岗位发出的声音和企业所遭遇的核心流程中的突发问题都是项目夭折的起因。

    实施部署的过程是一个很残酷的过程，很多人员、部门和流程在变革过程都会表现出不适应性，那么我们该怎么做？是简单地砍掉还是进行重组？

    实际上，在企业的变革部署中，主要的途径还是培训。无论是理论、战略、流程、考核、技术和系统等等的培训，都可以成为优化流程的前提。只要让人员和部门明确了为什么这样做和他能够做什么、怎么去做时，就能够实现真正的提升。

    提高企业的客户执行力，客户才能完全属于你。