在与一些企业的管理者谈到ERP时，他们无一例外地肯定ERP系统对企业资源合理配置具有重要的作用和意义，同时，也无一例外地认为ERP系统的实施举步维艰、风险巨大。经过20多年的ERP实践，有成功的经验，但更多的是失败的教训。对此，冷静地审视和深刻的反思之后，CIO们怎么办？

    ERP做为企业信息化建设的重要手段，它的意义在于应用计算机信息技术合理计划配置企业供需链的各类资源，提高企业的竞争力和生产力。ERP的实施必然会引发传统企业的观念、人力、管理、组织机构等的重新定位。所以，不能简单地认为，它在国内企业的实施是绝对失败的，或许可以说是没有收到预期的效果或没有被充分地有效利用。我认为，目前企业ERP的实施正处在一个磨合期，是黎明前的黑暗时期。

    ERP在传统企业中毕竟是一个新鲜而陌生的概念。原有的企业供需链的手工或人为操作，要由计算机技术进行整合，传统观念很难认同。每一种新的技术、新的理念进入传统企业时，观念的正面冲突不可避免，不同层次的人会有不同的抵触。特别是决策层的观念，如果不能及时转变，认为ERP的实施对企业无关紧要，“领导一挥手，群众跟着走”，只是在外力的推动下进行ERP的实施，那么，其失败的后果就可想而知。但是，观念的碰撞不会像钢球的碰撞那样，稍合即离，而是属于柔性碰撞，碰撞之后，是艰难的磨合。在全球经济一体化和信息化的浪潮面前，旧有的企业经营观念和模式必然难以适应新经济的发展，要么更新观念，要么被时代抛弃。数字鸿沟并非不可逾越，新旧观念之间的缝隙必将会深刻磨合，为ERP的实施创造有利条件。

    尽管我国现代企业制度的推行已有相当时期，但是国有企业重大决策的拍板权还是掌握在厂长经理手中，加上企业在资源配置方面，出自个体非正常目的的人为行为介入，使ERP的实施不能按程序运行。这种人治的企业行为，为企业发展带来许多不确定因素，对ERP实施的连续性产生影响，进而造成ERP无用武之地、效益难以体现，最终归结为ERP的失败。

    ERP的实施要求企业必须有一个法制健全、以法治企的环境。在逐步完善现代企业制度的进程中，这种人治与法治的相互消长磨合的过程，也是企业管理模式与ERP系统的融合期。

    ERP是面向全局资源的供需链的计划系统。因此，其实施不能简单地由科技部门负责。如果企业老总们认为ERP只是一个技术性项目，把实施任务归口到技术部门，必然会埋下失败的隐患。必须明确的一点是，ERP是一个管理项目，是信息技术部门与企业管理部门双方的事情。目前，企业大多认识到了这一点，已经将ERP的实施交由企业的信息化领导小组办公室或信息化委员会负责，并且与专业的软件公司进行有效合作，形成企业管理与IT技术全方位接触，两者发展到了柔性磨合的阶段。

    BPR是针对企业上下游业务流程进行重组的理念，它不是企业在原有生产模式基础上的改善，而是一种脱胎换骨的革新。企业打破部门式的“铁路警察，各管一段”的组织管理模式，更生出一种更适合企业业务流程的组织结构。企业组织是由流程而定，而不是反过来，流程由组织而定。诸多的ERP失败案例，根本的原因在于企业旧有组织模式未能为业务流程而变革。当然，企业业务重组不可能一蹴而就，它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配，阻力相当大。但是，在前面所述的新旧观念、人治与法治、管理与技术三方面的磨合趋于一致时，ERP的实施就会反过来影响企业BPR，成为企业BPR的助推器，两者互动磨合，ERP的顺利实施就有了保障。

    通过上述几方面的有效磨合，企业ERP的实施正在打开新的局面。CIO们也重新燃起了希望。因此，只要有足够的信心和耐心，ERP的成功只是时间问题。