时下，CIO似乎成了“苦海无边”的代名词。一提起CIO，人们很快将其与责实权虚、夹缝生存等联系起来。总之，CIO的日子不好过。

　　CIO的艰难源自其所处部门的特殊性：从职能来看，企业信息技术部门是企业职能部门之一，与财务部、市场部等并没有差异；但从效能来看，多数人还是愿意将其归入成本中心之列。面对着持续的资金投入和难以衡量的投资回报，许多企业的信息技术部门陷入生存危机。

　　生存是发展的基础，聚焦到IT生存的问题，实际上就是谁为IT买单、谁愿意为IT买单的问题。著名俄国作家托尔斯泰的名言是“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”，其实不然，幸福的家庭也各有各的幸福。如果将20年前信息中心的组建作为中国企业IT建设的起点，那么在20来年的摸索中，我国许多企业的信息技术部门已经找到生存之道，并沿着此道健康地成长。相对于在生死线上徘徊的企业信息技术部门，它们是幸福的！

　　这里从企业信息技术部门的生存谈起，我们将引见几位CIO，让他们讲述各自不同的幸福。

　　方略一：让IT为自己买单

　　在IT建设趋于成型的时候，信息技术部门的生存和发展是任何一个CIO都应该思索的问题，信息技术部门不能总指望企业为IT买单，而应该摸索出一条自力更生的门道。

　　方正科技集团CIO 米丹宁

　　作为国内知名企业方正科技集团股份有限公司的CIO，米丹宁少了印象中CIO那种焦虑神情，多出几许自信和运筹帷幄的气度，雪白的衬衫配上打得一丝不苟得领带，显得特别精神。

　　相对平坦的IT之路

　　方正科技的信息化工作起步于1995年，经过近10年的发展，方正科技的信息化工作取得长足进步，目前已完成企业整体IT架构的建设过程，成功运行了电子商务、ERP、OA、SCM、售后服务系统和e-HR等系统，并在实施PLM系统和着手CRM系统建设工作。

　　目前，集团内部庞杂的IT工作由信息技术部门的40多名员工支撑着。米丹宁将部门的工作概括为三个方面：一是负责集团IT的规划、推动IT在新领域的应用，完成应用模式和需求调研设计，二是承担自主开发系统的持续开发与部分引进系统的二次开发工作，三是负责IT基础网络与众多信息系统的运营、维护工作。

　　正像中国诸多的CIO一样，在企业信息化建设中米丹宁也曾遇到一些常规性问题。比如，在一些系统实施之初，总会遇到有些相关部门人员的抵触。不过在米丹宁看来，这些都算不上真正的问题，只要掌握必要的沟通技巧，比如，在系统的试运期为用户提供更多的帮助，设身处地的为用户着想，这些问题都会迎刃而解。

　　当然，方正科技作为一个IT企业，其内部员工都比较年轻，加上自身的IT气息等因素，为集团信息化工作的顺利进展开创了得天独厚的条件。此外，集团高层的信息化意识一直比较强，非常支持集团的IT基础设施建设。米丹宁坦言，在自己的工作中，没有遇到其他CIO在工作之初所遇到的技术、资金等问题，这确实是比较幸运的。

　　未雨绸缪 有备无患

　　凡事预则立，不预则废！在相对平坦的IT之路上，米丹宁思索得更多的是信息技术部门在未来的出路。大家都知道，企业的信息技术部门（或信息中心）为其它的职能部门提供技术支持和IT服务，用米丹宁的话说就是“企业服务部门的服务部门”。

　　尽管随着企业信息化的推进，企业对IT的依赖程度越来越强，但这并不意味着信息技术部门的“受宠”程度随之攀升。相反，在连续的高投资之后，企业越来越关注IT的ROI（Return on Investment），IT依然面临着生存的危机。

　　对于米丹宁领导的信息技术部门来说，虽然在基础设施建设方面没有资金和技术的压力，但随着集团的信息系统像滚雪球似的规模不断壮大，部门的整体规划工作、新系统建设中的二次开发工作、系统的日常运营和维护工作等，将给这个40多人的部门带来沉重的工作负担。

　　而另一方面，在IT建设逐步完善的时候，集团认为信息技术部门的工作已经相对稳定，再增加人员配置就意味着额外成本的攀升。这样，系统扩充所带来的重负荷与人员配备相对固定的两难问题便摆到了米丹宁的面前。

　　米丹宁认为，在IT建设趋于成型的时候，信息技术部门的生存和发展，是任何一个CIO都应该思索的问题，信息技术部门不能总指望企业为IT买单，而应该摸索出一条自力更生的门道。

　　米丹宁所指的“自力更生的门道”就是实现信息技术部门向专业化、商业化的模式转型。

　　专业化是针对信息技术部门的人员配置，因为IT支持工作的特殊性在于，IT人员不仅要有熟稔的技术，还要有相应的业务流程知识，这是系统建设、运行的基本要求。只有专业化的人员配置，才能促进IT对业务的支持。而要实现这种人员配置，必须加强本部门人员与外界的交流、为员工提供更多的学习和跟踪新知识的机会。IT领域是一个新陈代谢特别快的领域，保持员工与前沿领域知识的同步，是维持部门人员配备稳定性最有效的途径。

　　商业化是指信息技术部门的运作商业化。IT要发展，必须摆脱成本中心的限制，逐步向利润中心转型。当前，米丹宁领导的团队的做法是结合本部门IT工作的经验，对外承担一些业务咨询工作。虽然还处于摸索阶段，米丹宁坚信这是一条可行之道，并认为，随着局部业务咨询工作的深入，最终可开展对外的IT外包业务，从而真正实现以IT养IT的目的。

　　方略二：掘开IT的生命之源

　　为IT争得生存空间靠的是实效。信息中心的工作必须瞄准企业的需求，而不仅仅是面子工程，只有当企业体会到IT所带来的好处时，它才会慷慨解囊，为IT买单。

　　金川集团CIO 张忠

　　白天，张忠总是处于忙碌中，但要找他，下午6点以后到他的办公室，总是能找到他。似乎别人下班的时候，张忠的日常事务工作刚开始。对于整日的忙碌，张忠没有表露丝毫的厌倦，而只有对IT工作的热爱。

　　张忠是金川集团有限公司信息中心的主任。金川集团是采、选、冶、化配套的大型有色冶金、化工联合企业，因为镍、铜等有色金属的储量居全国、乃至世界前列，金川公司的竞争压力来自国际有色冶金市场。要开展国际业务，金川必须用IT打开与海外的沟通门道，为此，金川公司在上世纪80年代就启动了信息化工作。

　　牛刀初试 打开局面

　　应该说，张忠领导的团队所走过的路也并不平坦。在80年代中期，金川集团围绕财务管理和物资管理，也上过一些系统，但限于当时的经验、厂商的支持力度以及员工对IT的认识等因素，这一批系统在90年代初都瘫痪了。

　　此后，金川集团成立了名为“计算机中心”的科级单位，主要负责金川的信息化工作，而发展道路则转成以自主开发为主。这一阶段公司成功上了物资管理、办公自动化等信息系统。

　　一方面，因为计算机中心实施的信息化工程确实给金川的生产、经营活动带来实效；另一方面，集团领导一直持有非常开明的态度，对计算机中心的工作比较支持。在此基础上，集团将“计算机中心”升级为处级单位，命名为“信息中心”，并在逐步发展的过程中为该部门配置了50多名员工。这为张忠领导的团队进一步推进信息化工作奠定了坚实的基础。

　　厚积薄发 实效致远

　　信息中心成立之初，主要负责集团的信息化管理体系规划，信息工程项目的设计、验收，基于外购平台的二次开发，网络系统的运营、维护，信息的组织、发布等工作。

　　在探索中，信息中心关注了一个核心问题，那便是金川集团在竭力开拓海外业务，决策层需要整合海外的市场、竞争对手等信息资源来辅助决策。于是，信息中心在做好日常的IT支持和服务工作外，投入大量的精力用于收集、整理、分析有利于高层决策的海外信息，并定期地以简报的形式向决策层转达信息中心搜集的情报。

　　按照这种模式，金川的信息中心逐渐形成了三块核心业务：企业基础信息设施建设和维护、海外项目联络以及决策支持。在基础设施建设的基础上，注重信息资源的整合、管理和提供利用，这就是张忠所领导的信息中心最显著的特色。

　　信息中心坚持不懈的努力，赢得了集团高层的认可，他们认为信息部门所做的工作确实对他们的决策工作提供了有力的支持，从而更加坚定了加强信息化建设的决心。

　　其实，张忠眼下的工作并非没有困难，与众多企业的信息化建设一样，金川内部也留下了分步式信息化建设的后遗症，在集团内部形成诸多的信息孤岛，这已经构成跨部门信息共享的障碍。

　　此外，金川目前正在为上ERP系统作积极准备，张忠坦然，在这个过程中信息中心也将遇到许多难以估计的困难。但有了上层部门的信任和支持，这些困难都不能阻碍金川信息化前进的步伐。

　　对于集团信息中心的前景，张忠充满信心，因为在心目中，他已经找到了IT的最佳买单人，那就是集团高层。

　　张忠感慨，为IT争得生存空间靠的是实效。信息中心的工作必须瞄准企业的需求，而不仅仅是面子工程，只有当企业体会到IT所带来的好处时，它才会慷慨解囊，为IT买单。

　　追寻IT买单者

　　在CIO调查的过程中，一个很偶然的机会引出了“谁该为企业IT买单”的话题。在调查过程中，CIO对此众说纷纭，莫衷一是。正遭遇IT生存之困的CIO，对此表示茫然；有些CIO虽然直言某某应该为IT买单，但终因底气不足，而给不出充分的理由。

　　其实，真正的IT买单者所需理由很简单，这便是IT有其存在的价值，IT能够生存。

　　买单者一：IT自己 俗话说：“靠天、靠地，不如靠自己”，企业信息中心可持续性发展的命脉掌握在自己的手中，信息中心可以在实践中摸索出自己的生财之道。米丹宁领导的信息技术部门即属于此类。

　　买单者二：企业高层 “桃李不言，下自成蹊”，真正对企业高层有价值的东西，他们是不会割爱让其灭亡的。争取高层的青睐，就要用实效证明给他们看。张忠领导的信息中心即属此类。

　　买单者三：IT服务流程 IT的无足轻重在于其辅助地位，既然要核算IT的成本，当然也应该核算其在各个流程中对外提供服务的价值，这正是IT服务管理所要实现的目标。将IT服务流程化，通过成本、利润核算，实现IT部门由成本中心向利润中心的跨越，是众多CIO必须重视的可行之策。