Meta趋势：在2004/05年间，已经部署了ERP的组织将着重于整体拥有成本、价值传递、使用性、持续商业改用与既定目标的扩展(例如，供应商关系管理、通路管理等)，ERP厂商将提供更强化的服务给逐渐成熟的ERP客户。在2004-07年间，ERP厂商将投入双倍资源进入中型市场，跟微软与其他日益缩小的ERP厂商发生更激烈的竞争。在2007年，ERP厂商将拥抱Web services以支持企业间的整合。

    最近META针对94家即将部署ERP的企业所进行的研究显示，30%管理阶层没有足够的ERP知识与决心。IT部门的准备度为63%，至于使用者则只有9%的准备度。

    同一份研究的受访者指出下列三大ERP部署因素(共有12个选项)最为紧急(从最无关紧要的1到最重要的5)：

    部署成本与期限：4.4

    组织移转复杂度：4.3

    商业运作/IT配合度：4.1

    因此，这里存有相当程度的落差，因为最后两项都是出自组织缺乏足够准备所造成的。

    受访者同时也将“将知识转移给客户员工”当作系统整合商第三理想的特质(共有17个选项)，显示企业深刻理解必须要有更多ERP知识才行。不过，知识转移转时只针对两种企业客户群：1) 接受产品训练的部署小组(主要是在软件设定方面)；2)是终端用户，这些人多半在开始使用软件时会接受训练。

    资深管理阶层与企业内的商业经理通常都没涵盖在知识转移的对象中，并且都会将ERP当作是IT专案技术，而非企业商业之所需。

    我们在研究客户的ERP准备就绪程度时，发现了以下几个不正确的假设认知：

    资深经理认为在部署ERP计划时，公司各个部门都很清楚公司的愿景与策略。

    被指派参与ERP部署的商业员工(通常是在商业流程设计蓝图阶段)多半认为自己的角色是在正式上线那天就算结束了。

    所有受访群组都认为ERP正式上线后是由IT部门负责维护。

    IT经理认为组织变更管理只适用在商业部门，而非整个组织也适用。

    没有参与部署专案商业员工认为一旦系统上线后，只有终端用户会受影响。

    由于准备不足，再加上员工错误认知，因此连带后续专案部署也会受到影响。在上述所提到的研究中，我们询问了152位受访者，要他们列出专案过程中所发生的主要错误，以及谁该负责？以下所列出的前三大错误都跟稍早列出的错误认知有关。

    没有可量化的效益评量数据(40.8%)：这种错误年年被引用，且数字越来越高，尤其是系统上线后，商业主管开始询问投资报酬率时。由于缺乏效益评估，使得往后要持续投资强化时将难以取得预算。(在一份2003年类似的研究中，只有16%企业表示有达成实际的商业效益数字)。

    知识转移不够(38.8%)：虽然受访者对于谁该负责没有统一见解(34%怪罪自己、20%怪厂商；36%怪系统整合商)，我们发现专案预算不足是问题核心所在，因为35%受访者都指出“终端用户训练不足”。

    系统上线后，我们就解散部署小组(36.2%)：这是核心管理阶层误解ERP所致，造成于商业员工在系统上线后就归建，且误认为之后的就是IT部门的事情了。高达82%企业责怪自己犯了这个错误，而第一年部署期在间犯下此错的企业从32%大幅增长到第三年系统上线后的47%，显示商业与IT步调不一致的负面效应逐年增加。以下两个长期ERP的成功关键应该在部署之前就完成：

    商业与IT之间必需建立长期的统一步调：ERP部署的生命周期长达20年以上，在这段期间内，客户组织将持续改善商业流程，并应对这些变更来进行软件调整，IT组织通常无力主导这些商业流程的变化，而商业资源则必需是全程的推手，即使上线后也是如此。

    资深管理阶层必须对整个ERP专案更用心，更投入：虽然专案小组与终端用户的训练是整个ERP部署的核心，但多数人却在决定购买该软件后就忽略了高层主管应有的角色。资深主管与部门经理对于组织变更管理应该获得更好的教育。资深主管对于ERP的承诺必须包括足够的预算与主管参与，但要注意的是，主管参与时应先对ERP主题有一定的了解，确保重要的商业主题不会因IT的人事变动而被埋没在其他主题中。

    重点：有意部署ERP的企业通常整个组织都还没做好足够的准备，尤其是高层主管更是如此。

    商业影响：由于对ERP认识不足且不够投入，使得ERP部署性能与进展双双遭打折扣，且可能威胁实际商业效益的实现。