企业的IT规划涉及到的人员广泛、背景复杂、资料多，工作往往会持续数月、甚至以年计算。企业的IT规划如果规划仅由企业内部人员执行，没有外部咨询顾问的参与制订，那么IT规划从启动、策划、制订到确定会需要更长的时间。我们参与制订的企业IT规划，从倡议、策划、组织调研、了解供应商、参观学习到内部高层讨论。最终形成了包括企业IT战略、IT远景、企业信息系统体系，核心应用系统，企业IT应用与基础评估，IT基础构架以及IT组织与服务，系统实施策略（优先顺序、范围），进度与资金，人员预算、IT风险管理、质量管理、投资效益分析、主要系统的选型、系统实施与应用评估等内容的企业IT规划。历时一年半、方案书修订五稿。
    这项工作本身就是一个项目，我们从一开始就力图按照项目管理的模式执行，重点在成员的组织、质量控制、规划的实现保证和过程控制。因为这次企业信息规划只允许企业内部人参与，成本因素不在考虑范围；而且，时间期限也不是最关键的因素。

    一. 组织与管理

    为了制订IT规划，我们成立了有主管副总经理牵头，信息部门主管负责、各经营单位和职能部门主管组成的IT规划领导小组；IT规划执行小组的成员来自企业信息部门、战略发展、研发、工程、销售、市场、生产、采购、人力资源、财务等主要经营部门的业务骨干和IT技术员。由于IT规划小组成员都是企业的骨干人员，有些还是业务主管，如何有效地组织和管理这些来自企业各个部门的精英，充分发挥他们的才能，是圆满完成工作任务的关键。我的主要体会如下。

    1、提高使命感和荣誉感
    在IT规划小组成立会上，公司副总反复强调企业信息化的重要作用，强调自觉自愿参加企业规划的使命感；同时也赞扬参加规划小组的成员具有精湛业务、奉献精神、良好的合作态度、钻研精神等优秀品质，是企业的宝贵财富，以此提高每个人的荣誉感。

    2、求得部门主管的支持
    每个小组成员都是经各部门主管郑重同意、甚至是举荐来参加企业IT规划工作的；邀请各个部门和部分子公司参加企业工作也是对部门的重视和信任，另外还能真正代表他们的利益。因而，员工的工作会得到部门领导的认可，员工在部门的地位会更加稳固，这对在定岗定职定薪的企业尤其重要。
    由于越来越多的企业领导认识到了信息化的作用，看到了其它子公司应用信息系统的效果，不少子公司的领导都希望加入集团的IT规划小组，一方面是提出自己的需求，另一方面是希望集团公司尽快考虑子公司的迫切愿望，在时间、资源、技术等安排上给予考虑。在IT规划小组启动以后，还有部门和子公司的领导表示希望派员工或主管参加IT规划工作。

    3、给予学习的机会
    由于企业对IT的依赖程度越来越高，每个员工都希望更多更快地掌握IT和企业管理的有关知识。参加IT规划小组的成员有更多的机会了解企业管理、战略规划、网络系统、应用软件、工具软件等最新的知识和技能；而且在学习标杆企业IT应用状况的同时了解他们的经营管理，也是难得的机会。

    4、精神鼓励与物资奖励
    由于IT规划工作会占用小组成员大量的业余时间来学习、总结和分析材料、研讨等，应该让企业全体员工知道这些辛勤、创造性的奉献工作，同时也得到企业承诺的劳资补助。当然，为了鼓励积极参与、热情奉献，我们明确了奖励条例并严格落实和执行。

    二 计划与执行

    为了尽快完成公司领导布置的规划工作，我们制订了详细的项目计划，主要是任务划分、分配、进度、计划等。按照业务分别执行了下列的计划任务：
    1. 收集和整理各业务领域或代表性子公司的IT需求与现状；
    2. 了解市场供应商及其应用情况，特别是成功案例；
    3. 分析和整理各业务领域的组织结构、业务流程、主要外部接口；
    4. 分析和整理企业的关键IT需求、评估IT应用现状；
    5. 学习标杆企业的IT应用，参观主要系统，供应商的成功案例；
    6. 完成企业信息战略规划的编写；
    7. 组织、准备、选择、评估和确定系统供应商（建议）；
    8. 在企业中高层征求修改意见，并完成修改。
    在IT规划小组各主要岗位的工作关系如下表所示。

     
    三. 规划的落实

    为了保障规划的有效性，能够得到执行，必须保证工作质量和落实，下面是几点值得注意：

    1、 需求调研的广泛性和代表性。这是规划工作的基础，应该得到企业对IT要求的真实、全面信息。为此应该精心策划、精心组织、认真分析。调研的范围、方法和建议等在另外一篇文章中做了详细说明。

    2、 需求和现状的调研结果分析必需反馈，得到相应业务领域和部门的认可。整个企业的问题分析、IT需求分析以及企业（包括IT）现状等必须向规划领导小组成员以及其他高层管理层汇报。一方面取得企业高管指导IT小组确定企业的核心问题，另一方面让他们警觉这些问题，在企业信息化建设中得到他们的支持。

    3、 对于影响IT规划实现关键成功因素要充分论证。包括10个CSF：①企业发展的目标、瓶颈与IT系统的支持关系与程度；②IT规划实施的突破点：应用系统和实施范围；③自主开发、联合开发、定制开发还是购买商用套件（若是购买商用套件，它们是否含盖了企业的主要需求）；④遗留系统的处理与集成；⑤采用一体化商务套件、还是选择集成最佳单项系统；⑥规划实施是采取大爆炸、还是小步快跑方式；⑦IT系统实施前是否需要完成企业BPR/BPI；⑧企业组织构架对IT体系架构和基础设施的影响；⑨IT系统的应用对企业文化、管理与经营模式的影响；⑩企业目前的信息编码规则是否需要建立或更改以适应信息系统。

    4、 IT规划书外的关键要素必须得到企业高管如董事会、经营班子、CEO/CFO等的认可，这些要素除上述CSF确定之外，还包括：①资金筹划方式与落实，②系统实施的质量和风险管理，③信息系统投资作为企业战略投资，④必须有专职高管（如CIO）负责实施IT规划，⑤企业必须投资员工的管理与IT知识培训，⑥批准IT系统建设应用与管理制度，⑦象宣传企业文化、价值观、愿景一样宣传IT战略价值与规划书，⑧IT规划实施的组织机构与设施配备，⑨把IT规划的实施纳入管理考核体系中，⑩下达正式文件启动规划的实施。

    四. 经验、教训和公开的问题

    某公司的庞大IT规划是IT技术主管倡导、公司CEO下达的任务。但是CEO不同意购买咨询服务，要求由公司自己独立完成信息战略规划的制订。成功的经验主要包括：
    1、 比较细致地对规划的组织、管理和评审讨论工作，规划报告全面、系统、可执行。
    2、 全面、细致的需求信息收集、整理与分析，第一次系统地整理了企业对IT的需求，准确地把握了IT系统的切入点。
    3、 成功地引导CEO和其他高管多次讨论IT规划工作，使决策层基本上对IT的意义、建设和作用达成了共识。
    4、 建立了企业今后规划IT的知识库：从业务领域获取并分析IT需求，IT规划的基本方法，工具和流程。
    主要教训有：
    1. 开始阶段IT规划小组负责人向CEO等请示和汇报不够，没能尽早让CEO等实际介入IT规划工作，导致目标和范围不断改变，规划五易其稿，时间上无法控制。
    2. IT规划小组成员没有系统地受过方法论的培训，很多时候是被动地工作，不知从何入手，有些基本工具还是现学现用，影响任务进程和质量。
    3. 缺乏精通企业管理、业务和IT技术的复合型高级人才，影响IT与业务的沟通交流和融合。实际上，这是任何一个企业都会面临的难题，获得真正精通这么多领域的专家几乎是不现实的，关键是根据企业需要的重点和难点来选择侧重点。

    下面这些问题有待进一步讨论：
    1. 大型企业IT规划是否一定需要外援，特别是企业有相当的IT应用基础和一定的专业人才时，如何说服CEO取得外援，在多大程度上可以依靠咨询服务？从IT规划的时间、质量、成本、贴切、实用、知识积累方面，咨询服务和自身力量的比较，谁更优呢？
    2. IT规划的详细程度如何？按照AMT的观点，IT规划之上还有IS规划。我们的IT规划包括：IT建设的目标和远景，IT战略与企业战略一致的保障，企业信息体系，企业应用系统架构与关键系统，企业IT基础设施（网络，计算系统，存储，备份，软件平台与技术，客灾与信息安全系统），企业IT组织架构，IT建设的质量管理和风险管理，IT建设的ROI与应用评估体系，IT系统选型，规划的实施计划和策略，遗留系统的处理，企业应用集成技术等。