张先生是A电器生产企业的副厂长，主抓管理，为了配合企业管理、提高生产效率，已经在A厂设施了较为全面的信息化。A厂是一家小型电器生产企业，生产和销售电动剃须刀，业务分内销和外销两部分，内销主要由覆盖20多个省的数百家经销商/零售商完成，外销主要是承接欧美客商的批量订单，其中大部分是OEM加工业务。A厂的业务流程是接到国外订单、汇总内销经销商的要货需求后，开始组织原材料，落实部件外协加工后，进行成品的组装制造，而后装货发运。
    张先生以前是A厂的生产主管，三年前A厂开始上线ERP系统。因为A厂虽然仓库管理很好，台帐很清楚，货物码放整齐，盘点准确，但是断货和积压现象还是不断出现，其根源是存货的管理是动态的重复，要解决根本问题，实现动态库存最小化，就要使信息集成起来，及时管好物流的过程。
    张先生在ERP的选型上花了很大的精力，A厂的老板周总来自香港，对国外的品牌更信任，可是国外的ERP产品都很贵，系统也庞大，对于A厂这样年产值不到3亿的企业来说，有些吃不消；而国内的产品要么功能不完善，要么知名度不够。直到得知有一家知名的国外公司推出了一套低价的系统，其模块功能又基本能满足A厂的需求后，张先生才一锤定音。
    上线之初A厂员工大多难以接受，但是因为周总很重视，宣传和制度得力，大家也由抗拒转向配合，企业上下一心，逐渐改变了习惯的管理和生产方式以适应ERP系统。但是上线一段时间，问题也来了，这套ERP系统有不少环节和流程和A厂的业务流程不配套，而系统不够灵活，没有办法进行修改和调整，所以ERP系统虽然基本上线，但是还有一些根本问题无法解决。虽然如此，比起上线以前A厂困扰多年的材料成本控制和生产库存问题还是得到了缓解。ERP使周总对张先生很是赞赏，提升张先生为副厂长，也坚定了张先生推进信息化的决心。
    谁知道之后新的问题又来了，虽然这套ERP软件买得不贵，但是维护服务费却是非常高，这使张先生处于了难堪的境地，花钱维护吧，太贵；不花这钱吧，系统就不能很好的持续运转。成本和效率都要考虑，很难说清孰轻孰重，张先生一直没有找到很好的解决办法。
    前年底，因为与国外客户沟通不及时导致接连几单生意的丢失，所以张先生主张选用CRM系统的意见，被销售部门积极响应。以前A厂有20多个销售人员，但是总是觉得应顾不暇，常常新客户没抓住，老客户也给丢了。自从用了CRM，发展新客户、跟踪老客户、挖掘新订单、新要货等业务行为都通过CRM软件来管理，销售部门提高了客户联系的紧密度、业务跟进的有效性和成交率，A厂销售部门已经精简到分别由4人和8人管理15家国外客户和200多家国内经销商。
    一次，张先生与CRM生产商工程师喝茶聊天，工程师了解到张先生ERP上线的尴尬，于是介绍说，“我们的合作伙伴某软件服务集团的ERP软件很灵活，价格也不贵，制造模块很完善，应该可以满足A厂的需求”，当时张先生听了并没有太在意。
    最近各个部门同事的抱怨不少。起初是因为最近电子产品款式更新太快，设计部门新采用了PDM系统，所以能够快速找出相似的设计成果，减少了重复工作和等待时间，减少了新设计的质量风险和成本，缩短了更新设计时间，产品更新频率也很高。
    但是设计部门每次交给制造部门的图纸，都有几百种材料和零件的组合，因为使用的是ERP系统，制造部门要把每个零件和材料都要录入电脑，而实际上，很多材料品种在ERP里本来就是有记录的。大量的录入工作增加了额外的工作量，甚至影响了正常的工作，造成了大量的重复劳动和相互核对工作，这让制造部门很有意见。又因为耽误了产品上线时间，造成市场反应滞后，销售部门也满腹牢骚。
    厂办公会上，制造部门的意见一提，各个部门的意见也都公开化了，主要集中在信息的不共享、不集成。ERP、CRM、PDM这些系统都需要员工录入各种信息，而大家认为很多信息是重复录入，因为缺乏信息、业务、流程的集成，导致大量信息在不同系统之间重复累计、重复存在。相同的数据不能同步统一地维护和更新，增加了管理工作量。
    各个软件系统各有所长，但各项应用之间缺乏紧密有机的联系，虽然某些环节的信息通畅了，但整体来说还是出现信息不匹配的问题。销售、仓储、财务、采购之间不能一一对应，还可能造成企业与客户间的发票、发货、收款及合同的执行等不能一一对应，造成一定程度的管理的混乱。应用系统各自的优势被系统之间低下的协同能力相互抵消了，这样就违背了实施信息化管理的初衷，效率和准确性的提高都打了折扣。张先生觉得大家的抱怨不无道理，这也是他头疼的问题。为此，他发动大家积极寻求解决办法。
    信息部门的小李了解到，某软件服务集团最近推出的EAI（企业应用集成）解决方案，能够解决PDM和ERP的衔接问题。张先生听说这消息很是高兴，但是也不免有些担心，EAI对企业管理基础、人才基础、经济基础、IT应用基础等要求极高，使它成了少数大企业的专利，中小型企业消化得了吗？通过与某软件商的接洽，张先生逐渐打消疑虑，原来他们的EAI平台正是为象A厂这样的中小企业量身定做的。
    考虑到几年来A厂所用的国外ERP系统服务费用太高，软件缺乏一定灵活性，纵然有不少的优点，但由于不堪资金压力的负担，不能与其他应用系统方便地集成，周总已决定停用该系统，张先生经过比较ERP产品的功能和灵活性，特别是与其他应用的集成能力，最终选用了国内的ERP系统，并将ERP通过EAI与PDM结合。效果非常好，设计部门和制造部门转忧为喜，张先生也松了口气。
    尝到了甜头，张先生将CRM系统也通过EAI集成起来。周总看到了信息化的成果，也倾注了更多的精力来推动信息化建设。周总经常出差，批阅公文不方便，常常一回办公室就有好些人在门口排着队等他签字，用了天思的OA软件系统，通过EAI平台，他随时随地可以处理各种ISO流程文件，大量的审核流程和管理规矩能够有效地执行和快速地响应，周总的意图和精神也可迅速传达到位，真是得心应手。
    近几年来，随着国际化程度的提高，A厂面临了更严峻的同行业竞争。在价格战的背景下，如果没有周转能力做支撑，企业很难立于不败之地。因为供应链信息不畅，不能及时了解前端经销商信息，避免断货恐慌的同时常常会造成产品积压，在张先生建议下，A厂进行EAI平台之上的供应连链管理。同时A厂还通过DRP系统准确分析分销市场的真实需求，迅速地了解市场前端各个地区的实时销售、库存情况，降低了A厂产销计划脱节的传统矛盾。虽然两个新系统的上线需要员工重新学习和适应，但是因为系统通过EAI集成后，效率提高了，工作量没有增加，所以项目推进得很顺利。
    自从EAI实施以后，A厂流程顺了，各个环节也畅通了，张先生不无得意的向我们介绍了EAI是如何在A厂的业务运作中发挥作用的：

    业务开拓管理，销售订单管理

    7月底外销业务部门通过CRM系统，发现了一个新的业务机会，某美国客户需要一批产品变型的剃须刀，交货比正常交货期（45天）短10天。经过与生产、设计部门沟通，提出决定承接这笔业务，但是没想到距离更近的北美一家竞争对手竟然开出了同样的条件，形势急转直下。A厂紧急磋商，分析自身资源情况（EAI加快了周转），以30天的交货期承诺、2%的优惠价格抢下了订单。
    8月初销售部门通过又接到了100万套标准规格的内销要货订单，要求在40天内交货。销售部门通过DRP系统进行了消费高峰预测和各地存货情况、竞争对手的情况分析，通过ERP中的物流信息集成功能了解到准确的库存信息后，承诺在9月中之前将产品布局到位。

    设计变更管理

    设计部门接到外销订单的设计变更要求——在产品外观不变的情况下，背盖里面要增加一个小镜子。设计人员马上从PDM中找到以往做过的一个类似设计图纸，将内部部件换成更薄的型号，增加三个卡住镜子的抓手，嵌入一面比标准规格更薄的小镜子……，2个小时内完成了设计变更，版本重新归档。
    工艺部门再继续进行工艺处理，将产品塑料背盖改变注塑模具要求，改动外协注塑要求，增加镜片磨切外协要求，增加镜片等采购原材料，增加一道镜片嵌入和一道胶粘工序……所有部件变换和加工工序的改变工作，都是通过PDM中的CAPP软件在3小时内实现的。形成了可以直接衔接和指导ERP采购、加工的制造BOM及工序的同步信息。

    生产采购计划管理

    计划部门接到内外销订单任务后，根据设计部门提供的标准产品设计和外销订单要求的变型产品设计，通过ERP中的MRP运算，迅速调整、安排了相关部件的采购和加工计划。
    因为外销订单的作业周期较长，订单承诺交货期又很短，所以在安排加工计划时将外销订单的计划排在了前面。对于材料部件的配套，更是尽量优先考虑国外紧急订单，为此调整挪后了原来进行中的一些加工订单，挪用了部分材料部件，甚至通过替换件安排，优先保障了国外订单的及时交付。
    由于生产能力的限制，国外急单又影响了国内经销商的要货。为不耽误产品的销售时机，对于国内客户的大批量标准产品要货，进行了分批加工、交付的处理，同时增开了生产班次，分别联系安排了多个汽车运输班次，以备分批交货。

    采购业务流程

    采购部门接到订单信息后，首先通过SCM系统与供应商共享了大体的时间及数量需求，给供应商留出了提前准备的缓冲时间。在得到采购计划信息后，通过OA系统对所有的请购申请提出了审批催办要求，A厂内部和出差在外的相关权利人员，迅速通过Internet网上审批了所有ERP中的请购要求，生成采购订单下达执行，确保了采购工作的尽早完成。
    收到供应商的材料部件后，通过ERP系统完成了质检和入库登记等工作。并在约定的付款期限后，请款支付。

    加工业务流程

    生产计划部门按照MRPII的加工计划，将由外协厂完成的注塑等加工工序提交给外协伙伴。由于通过SCM提前得到了客户的设计和时间要求，外协厂也获得了宝贵的准备新模具和生产原材料的缓冲时间，保障了交货的及时性。
    通过ERP系统管理外协任务和完工入库、质检工作。最终再完成成品的装配任务后，成品入库。其间车间的在制品、领料、工序的完工录入等工作皆由ERP完成。客户的订单状态询问，也由业务员通过共享的ERP信息，及时反馈给了客户。

    产品交付及收款

    经过设计、计划、加工生产、采购、外协、仓储等环节的紧密配合与协调，按照内外销客户的交货要求，分别及时地落实了成品出库交货。并按照与内销客户约定的赊销期限，进行了货款回收和勾兑冲销。物流出入库信息和资金收付往来，以及与业务之间之间的相互关系，都通过ERP的信息共享功能管理得轻松自如。

    客户评价

    一段时间之后，A厂承接完成了不少业务，客户的状态也发生了变化。根据ERP中记载的所有客户的详细业务信息、往来信息、信用信息，通过CRM的客户价值评价系统对所有客户给A厂带来的价值进行了时间、效益等多角度分析。
    
    经过统计分析，我们发现A厂自从引入信息化后，通过单一的ERP走向集成全面的EAI，企业的经营效益显著提升，在没有增加新的（人力、资金、设备）资源的前提下，销售收入提高了3倍，周转率、劳动生产率等指标也在行业中名列前茅。
    
    由A厂的实例可以看到，EAI（——企业应用集成）的作用在于将多种应用系统有机地结合在一起，衔接数据、业务及应用流程，消除彼此之间的信息孤岛。

• 通过EAI，CRM与ERP之间同步了客户信息和订单信息，共享了客户业务往来的评价信息
• 通过EAI，PDM与ERP之间衔接了制造BOM、设计BOM，同步了工序信息，消除了自动化的设计与制造之间的落后瓶颈
• 通过EAI，DRP与ERP之间同步共享了异地/通路库存信息，缓冲了销售终端要货周期与生产准备周期之间的差距；协调了需求计划与制造计划之间的天然矛盾
• 通过EAI，SCM与ERP之间同步共享了供应商、外协厂的库存和计划信息，缓冲了猛然接到需求的反应压力，缩短了供货响应时间
• 通过EAI，OA与ERP、PDM、DRP等应用之间同步了事务流程与业务流程，有效提高了业务审批的效率和执行可靠性，加强了企业的秩序化和整体柔性。