开元盛世为何演变成天宝之乱？

    唐玄宗李隆基曾开创了举世闻名的开元盛世，使唐朝在经济、政治、文化等诸多领域达到了当时世界的顶峰。但就是这样一种大好局面，到了天宝年间却急转直下。突然爆发的天宝之乱使得唐玄宗奔蜀、杨贵妃被逼杀、官军被打得一败涂地。大好河山，转瞬间便陷入一片腥风血雨之中……声名显赫的天朝大国从此一蹶不振，逐步走向了衰亡。

是什么原因使开元盛世那样快地演变成天宝之乱呢？

    据史书记载，开元年间，有一天唐玄宗照镜子，见自己脸庞消瘦，闷闷不乐，旁边的宦官进谗言道：“陛下用韩休为相，凡事力争，弄得陛下心情不好，何不将其罢免，改用萧嵩为相。”唐玄宗正色答道：“朕貌虽瘦而天下必肥。萧蒿为相，凡事唯唯喏喏，从不提出自己的见解，他退下去后，我总是夜不能寐，唯恐事情办不好。韩休为相，诸事力争，他退下去后，我睡觉很踏实。”由这段轶事可见，唐玄宗当时用人头脑是很清醒的，不以对自己是否顺从来决定大臣的进退。由于唐玄宗能够任用贤才，鼓励生产，改革弊政，使得唐朝政治安定，国力强盛，百姓富庶，经济文化发展到顶峰。其中，唐诗最为后人称道，而著名诗人高适、岑参、王维特别是李白、杜甫都生活在开元年代，其他如音乐、绘画、雕刻等艺术也都有显著成就，史称“开元盛世”。

    然而，好景不长。开元末年，唐玄宗陶醉于自己的文治武功，“倦于宵衣旰食”，开始追求享乐。这时，他对韩休不满意了，用人的标准开始发生变化。他出去宴乐，总要说一句：“不要让韩丞相知道。”可几乎就是同时，韩休的谏疏便送来了。这使唐玄宗大为不快。不久，韩休病故。“善体上意，口蜜腹剑”的李林甫登上了丞相的宝座。天宝之乱不可避免地来到了。

   唐玄宗初期敢于树立自己的对立面，虽然心里不快，但却使自己决策正确。末期，喜欢事事顺从自己的李林甫，导致了后悔莫及的失败。拿心理学的话说，唐玄宗心理强度弱。

新希望的批判式思维

    有一个企业心理强度大，这就是新希望集团。它内部有一个“项目批判式论证制度”。如要上一个项目，要请有关人士出面论证，而他们的论证不是从项目的可行性说起，而是从项目的可否性开刀。每个项目出来均要进行三轮“批判性论证”，第一轮在企业内部论证，第二轮是邀请企业外部各方面专家论证，第三轮是集中企业内部和外部专家共同论证。而且论证中不说优点和可行性，只对项目进行挑刺，谁批倒了就给谁大奖。只有经过这几个回合的论证仍驳不倒的项目，集团就要研究这个项目投资上马的时间问题了。

    刘永好说：“我们请企业外部的人来批，如果一般人每人发1000元的论证费，那么批倒项目的人就发5000元的奖金，用最小的代价挖掘出项目的最大风险。”新希望集团采取这样的“项目批判式论证制度”，确实也“批”死了许多项目。这样做可以打破一些传统的思维方式，也是对“智者千虑，心有一失”的匡正。一个所有的人都批不倒的项目，其成功的可能性大，要干也就能干成，这样做可以避免企业领导层一拍脑袋就干的盲目做法。

    “项目批判式论证制度”给出的启示是，要把项目投资的风险降低到最小的程度，不妨多听听“反面”意见

互动管理五大特点

　  新希望“项目批判式论证制度”，就是互动管理。

    企业的创新能力包含两个方面：核心竞争力和组织的整体活力。毋须置疑，后者是前者的环境和土壤。

    然而，传统的单向管理无力承担激发和培育的责任，它保守，僵化，缺乏亲和力，牢笼束缚了成员和组织的创造力。而互动管理相对于传统单向管理而言，是一种全新的双向管理。它的核心是组织与员工的相互塑造，目的是激发组织内部每个成员的活力，进而使整个组织保持整体创新能力。

    互动管理的特点：

    第一， 传统单向管理把组织分为管理者和员工，而互动管理认为，每一位员工都是管理者。

    第二，传统单向管理强调“管理”，而互动管理强调塑造一个机制，自动自发。

    第三， 传统单向管理中，变革是CEO的事；而互动管理本身就是变革机制，变革是所有成员和整个组织的事。

    第四，传统单向管理中，下属为领导服务。而互动管理认为，领导也为下属服务。全公司建立双向责任，形成互动文化。

    第五，传统单向管理中唱正调的人受到重视，而互动管理中“唱反调”的人受到重视。因为，绝妙创意都来源于“唱反调”。

    互动管理的有效运用，关键是CEO的心理强度如何。

失败基因：情感强度

    而互动管理的前提是领导者必须解放自己的思想。CEO对人对事都不应当先入为主，更不应当在互动中有所保留。你希望听到新的信息，并准备随时改进自己的决策。当人们敞开胸襟的时候，他们就会表达自己真实的观点，而不再是为了奉承领导或维持一团和气而说些无关痛痒的话。实际上，一团和气——这也是许多不愿意得罪人的领导者所追求的——可能成为真相的敌人，它会扼杀许多人的批判性思维，并最终使决策成为一纸空谈。一旦这股追求一团和气的风气弥漫到整个公司，所有的决策都可能是这样：当你离开会场时，大家马上嘀嘀咕咕议论你刚才的建议；而你在场的时候，没有一个人反对。你可能觉得大家不忠心耿耿，其实这一切是你不经意间造成的。

    你可能不记得，在一次互动中，有人提出一些你不同意的意见，你粗鲁地警告别人不要自大，甚至打断对方说话。三次之后，所有的人都不再有勇气对你的意见进行驳斥，连正直的人也冷眼旁观，你变成了“皇帝”——孤家寡人，大家发言时都看你的态度，所谓的互动成了你的“一言堂”。你应该告诉那个提出批评的人，“好的，让我们仔细讨论你的意见，首先听听大家的意见，然后我们再进行选择。”这时，即使那个提出批评的人会收到更大的鼓励。按照强化理论，如果领导者对某件事表现积极时，人们就会认为这是你所欣赏的行为，他们会更加积极地实践这种行为。所以，领导者的行为决定其他人的行为。一个公司的文化是由这家公司的领导者决定的，领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。要想改变整个企业的行为方式，最有效的是行为方式改变领导者的情感强度。

    情感强度是个心理学词汇，反映出来就对自身具备自我批判精神，敢于解剖自己、敢于接受失败的现实、敢于承担失败的责任；而不是在企业业绩不佳时，埋怨下属、埋怨环境、埋怨运气，把自己身上的责任推得一干二净。只有通过这种深刻的反思，才能从根本上找到失败的根源，树立东山再起的勇气。

    更重要的是，即使是在取得一定成绩时，企业领导者也需要反省，以一种开放的心态来接受员工、接受客户的意见。往往人在取得成就时受到批评或者误解，会感觉非常委屈、痛苦，但是世界上没有什么事情是十全十美的。不少公司往往不是死在困境中，而是死在取得一定成绩时头脑发热、盲目扩张上。所以，要成为一个真正优秀的CEO，一定要锻炼出这样的胸襟:即使在一片颂扬声中，也不沾沾自喜，而以追求卓越的态度不断去改善自己和企业的行为。

    情感强度也体现在对待员工上。首先，领导者要有清楚的头脑判断员工的工作表现和优缺点，要敢于重用那些品质优秀、工作刻苦、业绩突出的员工，千万不要有“武大郎开店”的思想，唯恐员工的出色表现会影响自己的位置，从而压制打击这些优秀员工，或“贪天之功为已有”，将别人的成绩记在自己的功劳簿上。同时，要勇于指出业绩不佳的员工的缺点，特别一些关系深、感情好的老同事。当你发现他们不胜任某些工作时，先要诚恳地给予帮助，实在不行时就要进行调整，以保持公司各部门高效的运转，做到量才适用、人尽其才。

    适当的处分对被处分者并非坏事；相反，通过处分可能更能使他正视自己的问题，激发其斗志，或者从中找到更适合自己发展的职业或环境。同时，更重要的是这为所有员工树立了榜样。如果这些人不能承受处分而变得消沉，从另一角度看，正是证明了他们的情感强度有问题，确实没有办法承担目前的职责，更不用说更重要的职责。

    有一位曾在国内知名IT企业工作过的主管。他工作很有激情，也非常了解工作技巧。但是，他就是不能正确地认识自己，分不清个人与团队的关系，办事经常天马行空，经常指责下属以及其他部门配合的同事。久而久之，这位主管在公司内部变得极端孤立，业绩自然就没法上去，最后不得不离开公司。这件事对我也是一个深刻的教训，招聘人员，特别是主管，应该重点考察其情感强度，看看他是否能清晰地认识自己、认识同事、认识团队。通常情况下，一个情感强度不足的领导者，很难聘到真正的人才。因为你不希望一位更加强干的下属来“威胁”你的权威。为了保护这种脆弱的权威性，你喜欢事事顺从你的人，排斥那些敢于提出新创意、对你的做法提出批评的人。实际上，你的情感脆弱，最终适得其反——整个公司因你而毁于一旦。那么，如何对自己的心态进行调整呢？

    第一，树立自我意识。“认识你自己”，千百年来，这一直是古人向我们提出的最伟大建议。只有当认识你自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点，如果你知道自己行为上的不足以及情感上的缺陷，你一定有方法克服这些不足。一个领导者不可能同时是战略专家、人力资源专家、技术专家、运营专家，你只要具备一方面就可以了，其他需要从别人那里得到帮助。但你的小小成功令你自满，认为你无所不懂，恰恰可能你什么也不懂——一个不了解自己短处的人很难发现自己的长处。

    第二，能够自我超越。真是你明白了自己并非无所知晓，你才能接受他人，能够在讨论中鼓励对方提出与自己不同的观点，并学会在争论中得到真知灼见。这时候，你才敢聘用那些比你聪明的人。这不是自我超越吗？自我超越的人，真正具有安全感，建立了真正的自信。

    第三，永远做到谦逊。对自己越清楚，越能采取一种现实的态度对待别人，越能解决问题。因为你已经学会了倾听，并承认自己很多方面不如人，表明了一种随时随地向任何人学习的态度。谦逊的心态使你成为优秀的领导，你能向天下人学习，你就是天下人的领导。

公司治理不如心理治理

    在中国公司治理中，一个最大的问题在于，董事会难以形成合作的局面，董事们不平等，而这也正是当前“现代公司”中的缺陷。中国国企改制而来的公司董事把董事长的决定视为圣旨；而多元股权的公司董事只想着自己所代表的股东，没有合作的意识。这种角色正是现代企业制度面目下的阴影。中国很多董事会存在隐藏性的双层权力结构——重要董事和不重要的摆设董事，不重要的董事、弱势的董事被轻视，僵局就难以避免了。很多董事不是基于商业能力而是因为政治关系被解聘的。

    如何解决？建立董事会的情感强度，消除等级制，所有董事都没有特殊地位，重大事情必须经过所有成员审议通过，这样一来通过机制破除了对立，通过给每个董事会成员完全一样的知晓权利，公开辩论的氛围自然形成了。不然，重大事宜不知晓，不深入参与，怎么能通过董事会创造竞争优势呢？