| 扬起旗舰的风帆—IT规划的实施突破点 |
| 作者:李劲华 来源于: 2004-4-9 11:50:43 |
何时、如何以及选择什么业务领域开始实施，关键是从找出对企业的发展和整个IT规划的实施起到引领作用的应用系统。 在海上船队要起程时，全体船只都要听从旗舰的指挥，同一行动。只有当旗舰杨起风帆、发出了起锚的号令，才标志着整个船队开始出航了。对于企业IT规划而言，何时、如何以及选择什么业务领域开始实施，关键是从找出对企业的发展和整个IT规划的实施起到引领作用的应用系统。它的实施从整个应用构架上看制约着其他系统的实施，从管理看，能够让企业看到IT的作用，起到旗舰的作用。在IT规划中通常称之为实施的突破点、切入点：既确定什么系统、哪些模块、在企业的什么范围、划分成怎样的阶段首先开始实施。 一、信息系统为什么要分步实施？ 首先，在一个大型企业，我们不赞同把IT规划中所包含的所有应用系统采取大爆炸的方式，同时、全面地展开部署和应用的行动。这种策略对于小型企业也许会有效率，而且也可能会立即取得投资回报的效益。但是，对于大型企业，同时全面展开几套复杂的信息系统可能会由于下列因素而使IT规划无法实现，造成企业信息化建设的夭折，甚至导致企业经营的中断或停顿： 1、 需要大量的员工、占用大量的时间参与系统的实施工作，包括整理数据、学习系统、参加培训、整理和适应新的业务流程； 2、 短时间筹集并使用大量的资金可能会造成现金流不畅，影响企业的正常经营活动； 3、 同时管理几个大型技术型管理项目，对许多企业都是严峻的挑战。 4、 部分员工同时学习和应用几个不同的计算机应用系统，难以分身，几乎不可能。 其次，企业信息系统的实施和应用不可能一蹴而就，一步到位；管理实践的应用需要分阶段进行，不断终结经验和教训，逐步改进和提高。尽管许多信息系统的技术和产品已经相当成熟，系统所蕴涵的管理实践也获得时间的证实而成为行业的最佳实践，在国内外都有十几年的历史，而且，项目管理也不是什么新鲜技术。但是，大型信息系统及其包含的企业管理思想以及IT项目管理在中国都只有短暂的历史，很多还是舶来品，需要我们消化、吸收、应用和发展，在实践中积累经验。比如，在IT项目的时间、成本和质量管理方面，中国普遍缺乏足够的统计数据，可以定量地说明ERP、CRM或PLM实施的这些特性，国内也很少有系统地统计过程来表明这些应用系统给企业带来的投资回报是多少，我们甚至还没有系统实施的评估参考模型与基础数据。有时，企业需要积累自己的IT实施工程实践。 二、如何找准IT规划实现的切入点？ 一个企业选择系统实施切入点的影响因素有很多。首先是企业当前的迫切需要。企业眼前最需要IT系统解决什么问题，什么是影响企业生存、发展、壮大的瓶颈，什么是企业经营和管理中的短木板？能够解决、帮助企业解决这些核心问题的信息系统都会成为首选。其次，企业发展的战略也是挑选实施信息系统的主要依据。信息系统的应用要符合、支持企业的愿景和战略，不能成为企业实现远大目标的绊脚石。第三，要评估最先实施和应用的信息系统对企业管理、文化、素质等基础环境的要求，考察企业目前的状态是否达到了系统能够部署和上线的门槛。第四，要考虑最先应用的信息系统对企业文化、价值观、业务流程、组织机构、管理模式等是否造成巨大的冲击企业是否做好了巨大变革的准备。第五，权衡经济效益和影响。 在完成了这些战略层面的分析以后，还必须考虑管理和技术性问题，它们是。 1、 资金落实：把几个后选的应用系统进行比较，估算出哪一个系统的资金投入对企业最有利； 2、 生产经营：从几个后选的应用系统选择对企业正常的生产经营活动影响最少的，这些因素包扩援用的工作时间、正常业务系统的更换、生产的季性、客户与供应商的适应性等。比如，CRM对市场、销售和服务部门关系最直接，选择的系统可能会改变客户与企业的联系方式，而企业目前正在大力开展市场推广活动，刚刚获得的一批新客户。又如，通常在秋冬季节生产合同任务紧张，经常会出现员工加班加点赶生产进度，要在这个时候切换生产计划或库房管理系统，显然不合时宜。但是，实施的系统有可能长期处于等待状态，等待春节之后的生产淡季再切换系统。因此，选择合适的时间是一个重要因素。 3、 系统的质量与实施的程熟度：一般而言，除非企业在探索一个未知的新领域，进行管理创新，否则，企业总是倾向于选择稳定、成熟、有广大客户群的软件产品，而且，软件实施的成功率要高。对很多企业来说，选择IT投资已经是一个风险，企业是不会再去冒实施的风险——成为第一个吃螃蟹的企业。 4、 遗留IT资源：首选的应用系统对正在运行的、不急于替换系统相互补充、互部影响或影响有限，或者遗留系统的数据可以继续在新系统中使用，或者新老系统的连接没有技术问题。 5、 企业内部的IT人力资源：信息系统的知识需要不断的积累，包括应用人员的基础和专业的IT服务员工的知识，他们能很快地掌握和适应哪些系统、需要多少时间和费用，这些是选择和排列系统优先顺序的微妙因素。 6、 系统在企业信息构架中的逻辑关系：企业IT规划强调全面地应用计算机信息系统，组成信息构架的各个系统有一定的逻辑联系。根据不同的设计，不同系统的实施顺序不但会造成系统实施的时间、应用效果的差异，还可能造成系统根本无法应用。例如，众所周至，决策支持系统和业务智能对企业管理和决策的分析有很多辅助作用，也是目前可以提供给企业高管的少数几个管理工具之一。但是，这两个系统需要大量的数据，需要实时的、历史的企业经营数据。否则，这些系统的作用可能还不如一台计算器。数据主要来源于企业的技术、业务和基层管理系统，包括CRM、PLM、ERP等。本末倒置会适得其反。 还有其它一些因素，如管理模式、组织结构、业务流程、数据编码、计算机网络基础、信息流量等因素与首选系统是否吻合、接近，它们都会成为选择首批系统的微调。 三、一个案例与实际方法 经过大量的企业需求调研、市场产品调研、资料研究，X集团公司的IT规划的信息构架中确定了业务领域支撑系统需要目前知道的ERPHRMS、ERPFI/CO、CRM、SRM、PLM、EIP（企业信息门户）、KMS（知识管理）、EPM（企业绩效管理）、DSS（企业战略管理，含BI）。我们针对不同因素以及不同的权重来选择IT规划实现的切入点，使用了下列两种表，由包括高管的IT规划小组人员填写，进行分析和评估。 表一显示了部分结果，其中的值是添表人对所有系统根据不同的选择标准由低到高的排序。
将所有表分别相加，依照得到的和或平均值进行排序，就得到了选择系统实施的优先顺序。由于添表人的职位、经验和职业背景不同，每个人的分数可以分别对待，既可以分别赋予不同的权重。表二是X集团系统首选十种因素的一个加权系数样板，按照影响的重要程度分别为3，2，1。它们表示，高管、普通经理、业务人员和IT人员对这些因素的不同理解和价值。
每张排序表分别乘以选择的权重表，得出每个人的实际系统首选排序。然后，再将所有的经过加权计算之后的表相加，就可以得出公司选择系统实施的优先顺序。 由于权重系数对于系统的选择排序影响重大，决定权重系数的方法要科学有效，一种方法就是由管理专家、IT专家和企业高管组成的小组，运用意见趋向一致的德尔菲法。 下面就是根据这种优先判定/选择表，解释几个常见首选系统企业的考虑。 1、 首选ERP（含HRM、FI/CO和内部SCM）这类企业的最大目标是建立一个整合企业主要资源的基本信息系统，该企业可能使用过一些信息系统，尽管它们无法互联互通，造成了信息孤岛现象，却给企业带来过较好的效果，也奠定了企业的IT基础。产品研发与客户资源管理还不是企业目前发展的瓶颈，或者对这些支撑系统的实施成功率和应用效益方面还缺乏证据。 2、 首选PLM这类是以产品和技术为核心的技术型企业，也包括科研机构或做集成电路设计、软件开发、产品研发这样的专业公司。首选PLM的综合型企业已经普及应用了CAD等设计自动化辅助工具，知识资源是企业的唯一资源，生产知识是其核心能力。由于目前市场上还没有成熟的支持产品生命周期全面管理的国内软件产品，国外的PLM系统价格居高举不下，而且，PLM在国内成功应用的企业也不多。所以，决定首选PLM的企业对资金、基础管理、产品制造等方面不予考虑，而更加关注企业的发展战略和竞争力。 3、 首选KMS这类企业一定是知识型、学习型企业，分两类。一类是专业服务公司，如咨询服务、律师事务所、广告策划、影视策划等公司。它们的主要资源就是有关的专业知识、行业经验、个人体会、成功案例等各种数据个报告，获取、记载、检索、分类、分析、抽象、合成、推理等信息处理和知识管理是这些专业服务公司业务发展的关键支持活动。客户资源以及公司的内部运做管理相对简单，可以使用简单的人力资源管理、财务管理、项目管理以及客户信息管理等系统。这方面已经出现了相应的专业服务自动化（PSA）综合系统。首选PLM的另外一类公司已经完成了主要信息系统的建设、从信息管理进入知识管理的综合型企业，如惠普公司。这类企业基本上完成了企业运营、业务支持、协同办公等基础性IT建设，规范化的企业管理和IT支持已经融合，企业的竞争和发展在知识这样更高、更抽象的资源层次上。知识成为这类企业继资金、人才、技术、产品、市场之后产生差异优势的关键资源。 4、 首选KMS这类企业把客户当作事关命运的资源，企业的成功指标就是如何发掘客户价值、扩大客户量、为客户提供个性化服务从而获得企业的价值。这类企业主要分布在银行、保险、金融、通讯等。另外一些可能首选CRM的企业是完成了基础性企业信息系统的消费类产品制造商，如汽车、手机、家电、电脑等制造商。他们会全面地、综合地考虑各种因素，不会刻意强调某一个因素而忽略其它关键的影响因素。 |
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