| 制造业信息化慎重选型 理智建设 |
| 作者:赵刚 来源于:中国计算机报 2004-3-19 10:27:06 |
| 制造业企业的信息化建设虽然如火如荼，但慎重和理智是选型的前提。今年4月，中国计算机报社和中国计算机用户协会MI分会将举办“2004中国制造业企业信息化全面规划及管理峰会”，来自全国的120位专家、用户将探讨制造业企业信息化选型和管理中面临的问题、难点和重点。在会议开始之前，我们邀请了众多制造业信息化领域的专家、用户和厂商，根据他们自己的实际操作经验就企业选型和全面管理的特色，发表了对本行业、本区域的看法。 制造企业信息化是一个循环往复的系统过程，主要包括如图1所示的八个阶段。这八个阶段共同构成了企业信息化架构的成长生命周期。 选什么？ 制造企业的经营活动是围绕着产品生命周期进行的，因此其价值链是通过市场调研、需求分析、研发、供应、生产制造、销售、客户服务的全过程来实现。企业信息化架构，是支持企业业务价值实现、满足企业业务需求、开放、标准化、具有可扩展性的架构体系，它涉及业务功能、信息资源、信息系统、网络和基础设施、信息安全和信息化组织等架构。赛迪顾问的制造企业信息化架构参考模型如图2，企业信息化架构从根本上决定了信息化规划和选型的内容。 怎么选？ 以业务战略为指针，避免盲目选型 信息化不是一个简单的技术问题，它的核心在于，适应和支持业务发展战略而进行的管理模式变革和业务流程优化。因此，企业信息化选型应以业务战略为指导。例如，如果企业战略核心是国际化，那就应优先选择具有国际最佳实践经验的产品。总之，业务战略匹配是信息化选型中最先考虑的因素。 以业务需求为主导，避免被动选型 制造企业多属于传统产业，对IT技术较为陌生，因此早期的信息化工程基本上是被技术主导的。企业信息化选型始终处于一种被动的地位，这直接导致了很多企业CIMS和ERP应用示范工程的失败。信息化规划和选型应当以业务需求为导向，要选择最能满足业务需求的产品。有些产品尽管技术水平领先、功能完备，但如果它不能很好地满足业务需求，就不能作为首选的对象。要做到很好地满足业务需求，就要求：1.通过业务流程优化和业务需求分析使得规划方案充分体现业务需求；2.促使业务管理人员参与并主导规划和选型。 以企业信息化架构为蓝图，避免重复建设 信息化规划和选型时要非常熟悉本企业所特有的企业信息化架构。企业信息化架构可以比喻为城市的总体规划架构、建筑物的蓝图、计算机的主板，它是一个相对稳定的架构；而每一次选型和实施的信息系统，则可以比喻为城市中的高楼、建筑物中的房屋、主板上的插卡，尽管这些系统都有着不同的特色和用途，但都是建立在统一的平台架构上。因此，任何一个企业在进行信息化选型时，首先要考虑：被选型的信息系统，在企业信息化架构中占据什么样的位置？选择怎样的信息系统才能与企业信息化架构匹配？选型系统与企业信息化架构中已有系统如何集成？如何选型才能进一步完善企业信息化架构？有了这些考虑，就能够很有效地集成历史系统，保护信息化投资；避免信息孤岛，实现信息共享；支持信息系统有效扩展，适应商业环境的不断变化。 以业务价值贡献为目标，避免投资黑洞 在进行信息化选型时，要优先选择最能为业务价值链增值的环节进行重点投资。这就客观上要求IT厂商能够明确阐明他们的产品能为业务增值作出多大贡献。业务价值的贡献也是在信息系统实施后，评定信息化建设是否成功的关键因素。但信息化绩效的评估应不仅限于业务价值贡献的高低，还应考虑信息化对提升客户满意度、运营效率和企业学习、创新能力等方面的价值贡献。ERP建设后，通常会有以下几个方面来评价成功与否：财务指标，包括销售收入增长率、利润增长率、投资回报率（ROI）等财务指标的改善；运营效率指标，包括产品上市时间、顾客响应时间、文件处理时间等效率指标的改善；客户指标，包括客户满意度、客户获得率等指标的改善；学习与创新，包括员工的学习能力、业务能力、IT能力、员工满意度等指标的改善。 对这些指标的综合评价才能更好地判断一个ERP项目是否成功。 选择谁？ 制造企业是信息化建设的主体，但是信息化是一项复杂的工程，不能也没有必要完全依靠自身进行信息化建设。因此，在信息化建设中选择理想的合作伙伴就成为信息化成败与否的一项关键工作。如图3所示的合作模式是国内外最为流行、也被证明是最为成功的合作模式，在这种模式下，信息化规划阶段要选择优秀的IT管理咨询公司，负责挖掘业务需求和进行管理整合；在信息化实施阶段应选择良好的监理合作伙伴和战略性的产品和实施厂商，分别负责实施监理、产品提供和项目实施。 分工明确有利于发挥各自的特长，但也会产生不同角色相互沟通的成本。为了解决这种矛盾，企业通常采取三种模式，如图4。模式1,选择IT咨询商（或称甲方咨询）进行信息化全程咨询，从甲方的角度进行流程优化、总体规划、系统设计与招标、监督系统实施。这种模式要求IT咨询商具有管理咨询、IT规划、IT监理的综合能力。模式2,项目总包给一家实力雄厚的IT实施商，它可能兼具咨询、集成和实施能力，由总包商总体负责项目。模式3,企业自主控制咨询、产品和实施厂商的选择。三种方案各有利弊，企业应根据自身特点采取不同的模式。赛迪顾问对500强中制造企业的调查显示，目前制造企业主要采取模式2和模式1。 权衡几种关系 权衡好业务与IT的分工关系 信息化不仅仅是IT部门的事情，它是业务与IT部门共同参与的工程，并在这个过程中，两个部门的分工必须明确：通常信息化投资大小、业务功能需求、项目优先级和业务评价标准等应由业务人员来负责，而信息技术架构、信息资源管理、IT服务、信息系统开发与集成等应由IT部门来负责。这样，在业务与IT之间自然产生了一道鸿沟，企业将不得不架设桥梁实现业务与IT沟通。兼具业务与IT背景的人才是实现业务与IT沟通的关键。但企业的人才资源毕竟是有限的，聘请专业的IT咨询公司能够帮助企业有效地实现业务与IT的融合。咨询人员起到了桥梁的作用，在统一的信息化架构下，一面通过调研和业务流程优化，了解业务需求，另一面通过理解信息化现状，基于丰富的IT咨询专业知识，将业务需求转变为信息系统的功能，将业务对象和商业规则映射为数据实体和关系，实现信息系统规划。同样，用户与IT厂商的沟通也应当分工明确，业务人员应与IT厂商的业务需求分析人员进行沟通，IT人员与IT厂商的设计和实施人员进行沟通。 权衡好一步到位和分步实施的关系 很多企业把信息化理解成为一次性的工程，因而觉得一步建设到位有利于长远发展，但事实上，制造企业信息化的复杂性是不能仅靠一次性投入就到位的，信息系统需要随着商业环境的变化不断进行调整和更新，因此，是一个持续的过程，决不可能一蹴而就，一步到位。当然，初次建设中加大投资力度是可行的。因为初次建设必然涉及信息基础设施的建设，它是应用系统的基础，应尽可能一步到位，并具有可扩展性。应用系统则可根据业务需求确定建设的优先级，要求重点突出、以点带面逐步推进信息化建设。一般来说，应选择业务价值贡献大、最容易让企业所有员工都能使用的信息系统作为优先建设的系统，如供销存系统、财务系统和办公自动化系统等。员工体会到信息系统价值贡献，就会主动推进下阶段的信息化建设。
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