国家863有关专家认为，在制造业信息化中，ERP等应用软件既是重点，又是难点。难就难在它不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既覆盖企业管理的全方位，也涉及生产制造的全过程，而制造业企业又是ERP的主要用户。据CCID 2003年市场调查显示，尽管能源企业信息化投资大，但其ERP仅占6.5%；流通企业也是热点，但ERP只占19.2%；而制造业企业ERP要占到63.1%，制造业显然是ERP厂商必须重视的大市场。

　　选型要素一个也不能少

　　总结多年的经验和教训，制造业企业已就信息系统建设普遍达成了下述共识：上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。

　　当初企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备，而这些产品相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大。包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。而ERP等应用软件则与用户需求密切相关，决定着信息系统的成败，涉及企业管理的方方面面，需要相当的实施周期。因此，应该把ERP作为企业信息系统选型的重点来抓。

　　首先，选型要考虑本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。企业在选型前一定要依据自身的条件做好前期工作，如需求的确定和量化、业务流程的梳理等。

　　其次，做总体规划要全面，要考虑3-5年后的需求变化和技术发展，但在具体实施时要分步进行，先易后难。没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。用户选择ERP产品和厂商时一般应该考虑以下因素：

　　1.品牌 ERP选型不仅是选购一件商品，也是选择一个值得信赖的长期合作伙伴，因此品牌效应值得关注。选用国际知名品牌的ERP产品无疑能取得更佳的形象效果，选择合适的品牌也能保证获得最佳的投资效益。管理软件公司虽然很多，但能成为真正意义上的ERP供应商的门槛并不低，所以市场上知名的全国品牌和行业品牌为数并不多。因此，企业应该选择商业信誉卓著、经营绩效良好、开发实力雄厚、实施经验丰富的ERP公司。

　　2.行业背景 即便是国外知名公司，介入各行业的程度也有深有浅，往往只在特定的行业有优势。厂家往往说“面向各种行业”，“适合各类企业”，实际上等于什么都没说。而“行业百强企业有××家应用了我们的软件”无疑具备更强的说服力，因此要对厂商的行业背景进行深入调查。行业市场信息除了厂商介绍外，可以通过媒体、会议等多渠道收集，也可以通过行业协会等组织了解。

　　3.案例 从目前看，用户大都把厂商以往实施成功的案例放在选型要考虑的首要条件，这实际上是对厂商的产品、服务、客户关系的综合考察，是一种非常节省时间的做法，尤其是同行业企业的案例。如果有满意度高的行业用户群，那是对厂商行业背景的最好认可。企业信息系统选型的负责人一定要到这些企业实地考察，了解这些案例的成败得失，做到心中有数。而对其他行业的企业，即便是“金牌案例”，也要存有疑问：生产流程不一样，生产制造管理模块能用在我们厂吗？另外，在实地考察时，一定要有周密的准备，不能简单地当作一次学习取经的机会，更不能迷信典型用户的完美演示，而是要切实考察系统中的数据运行情况、基层人员的使用情况等。

　　4.系统功能 这是必不可少的一个环节。厂商一般都准备了软件功能模块说明书等宣传资料和软件演示。事实上说明书中描述的理论概念居多，各家差异不大，而实际使用中产品的差异远远大于说明书的差异。所以选型企业事先也应准备一些资料，可以是一种产品的物料清单(BOM)、产品的简单工艺、与供应商的采购合同、典型客户的销售合同等，然后把这些资料交给软件供应商，让其在演示中实地应用，更能说明问题。

　　5.价格 除了要考虑软件产品的价格外，还应重视咨询实施、售后服务的费用。必须说明的一点是，决不能采用价格一刀切模式，将压价作为选型的唯一手段，这样做的后果势必增加项目的风险。

　　6.实施队伍 厂商的实施顾问是影响ERP项目成功的关键因素。即使厂商有同行业实施背景，但顾问换了新人，实施效果也会大打折扣。企业可以要求顾问参与选型咨询的全过程，另外还可以在合同条款中规定顾问资历、时间保证、顾问更换等条款，以尽可能地选择高水平、有经验的实施人员。

　　7.售后服务 厂商应拥有完善的售后服务机制，可及时响应和满足企业各类及异地服务需求。需要注意的是，厂商开发产品的能力与建立一个机制完善的售后服务团队的能力是不同的，因此，厂商的服务承诺既要包括本地服务网点，也要包括远程支持能力，这是对厂商管理水平的考验。

 
　　中国纺织工业协会电子信息系统

　　推广办公室主任 吴迪

 
　　能源企业ERP投资占信息化总投资比例

 

　　流通企业ERP投资占信息化总投资比例

 

　　制造业企业ERP投资占信息化总投资比例

　　咨询和监理是守护神

　　近一两年，在ERP选型和实施过程中，管理咨询和监理对于降低项目风险，保证系统成功实施发挥了不可低估的作用，因此，越来越引起企业的重视。

　　1.咨询 一个好的ERP产品，需要高水平的管理咨询和实施服务，已成为业界的共识。不同行业具有明显不同的行业特点和管理模式，在ERP实施中，这些行业特点决定了系统的实施技术、解决问题的关键点和侧重点。现实情况是，即使ERP厂商有很强的实施力量，也很难做到各行业兼顾。因此，从ERP的发展来看，专业化IT咨询公司的介入是必然趋势。

　　专业咨询公司应具有相对的中立性，不需要与多家软件厂商保持分销代理关系或战略合作伙伴关系。这样，咨询公司才能站在中立第三方角度，根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有点像医生看病和药房供药。当然，这只是理想模式，实际上大多数国内咨询公司与软件公司都是密切合作伙伴，企业用户也大致认可这一现实状况。因此，选择的关键是咨询顾问的行业经验和技术水平。

　　2.监理 ERP项目具有涉及面广、难度大、周期长等特点，特别是在大中型企业这种现象更为突出。许多项目出现了项目延期、达不到预期技术要求、经费超支、甚至中途下马等问题。为了有效提高应用水平，实现系统预期目标，有必要引入项目监理制度，用这种社会化、科学化和专业化的管理方式取代以往项目的自筹、自建、自管，避免出现目标不明确、方法不科学、质量不保证、进度不控制的现象，解决一遇问题就相互扯皮的传统管理弊端，确保项目能按期按质完成。不过，这里需要提醒的是，所选择的监理机构必须经过资格认证，只有作为严格意义上的第三方，才能做到公平和公正。

　　当然，企业对咨询和监理作用的认识和接受需要一个过程，尤其是对监理作用的认识可能需要的时间更长。我国《信息系统监理暂行规定》刚颁布一年多，由于项目周期的关系，其效果还没有完全显现出来。用户只有通过成功案例，才能更清晰地认识监理对项目质量保证、实施规范、进度监控方面发挥的关键作用，才会主动接受监理机构的参与。