企业信息化的内容很多，在技术方面有CAD、CAPP、CAM、CAE、GT等，在管理方面有ERP、OA、EAM、TPM、WMS等，在自动控制和数据采集方面有DCS，在质量管理方面有SPC等，这说明企业信息化选型是一件涉及面很广，需要全面规划的系统工程（见图1）。

图1 ERP在制造业信息化中的位置

　　企业的信息化战略是为企业经营战略服务的。信息化的内容非常广泛，不可能一下子全部实现，这就决定了企业信息化建设是一种长期性的投资，而不是一次性的消费。不同行业不同企业对信息化的需求是不同的，因此，必须根据每个企业的经营战略需求做好信息化的长远规划，并以解决最迫切和急需的问题作为企业信息化的切入点。

　　那么，如何将企业的经营战略转换为信息化战略，我们不妨举一个简化的分析方法加以说明。通过“高标准定位（benchmarking）”分析，一个企业发现它的销售利润率与同行业中的排头兵或竞争对手相比，相距甚远，影响到企业的可持续发展；必须在短期内改变这种状态。首先要先做企业管理诊断，分析造成销售利润率低的原因，通常可以采用“鱼刺法”，逐层剖析，找出最深层次的根源（见图2）。

图2 造成销售利润率低的鱼刺法分析

　　销售利润率低的原因可以归纳为“销售量小”和“成本高”两大类，每一类又可以进一步分解为各种原因，其中有技术问题，也有管理问题。粗线条的方框是可以通过实施ERP系统解决的因素，但不是全部。这说明ERP虽然是不可少的，但不是万能的。要对各种制约因素影响力的大小估计百分比，予以量化，分清轻重缓急。

　　下一步要建立企业的战略目标。如果战略目标是希望在3年内把销售利润率提高30％，就要在增加销售额和降低成本两方面采取措施，同时要缩短货款回收时间。参见图3中的“措施”。

图3 企业战略与信息战略

　　假定企业已经实施了CAD和PDM系统，但是，单靠企业自身的力量仍然不能开发出高附加值的产品，这就要联合其他合作伙伴搞合作开发，在这一方面需要协同产品商务（CPC）的支持。为了缩短产品上市时间，还需要联合另一些制造业的合作伙伴，搞网络制造和协同商务，这需要ERP甚至SCM的支持。降低成本是ERP的拿手好戏，但它需要ERP系统支持。而缩短货款回收期要求掌握客户的信息，管理好客户关系，需要CRM和ERP。每一种措施对实现期望值的影响力是不同的，同样要估计百分数，予以量化。以上各个方面尽管需要ERP支持的很多，但是同推出高附加值的产品研发相比，实现企业战略期望值却不一定占很高比例；这是决策时要注意的。

　　现在，需要CIO来决策了，是先上CPC，还是CPC同ERP一起上。如果一起上，如何控制投资，进度又如何配合，CPC同ERP又如何集成以及一系列的技术问题，都将成为选型时要考虑的原则问题。在选型过程中，企业就是要通过这种实实在在的分析工作，把企业的战略决策转换到信息化战略，使信息化战略建立在牢固的企业战略基础上。

　　这里仅仅举了一个增加销售利润率的战略目标，如果企业的经营战略有多个目标，就要分清轻重缓急，排列各个目标的优先级。确定优先级又有各种决策原则，例如以为企业带来效益的大小为准，或以投资大小、实施的难易程度等为准。然后逐个分析各个目标需要什么信息技术的支持，再进一步制订信息化战略。

　　选型的核心指导思想是：信息化为管理现代化和管理变革服务，为提高企业竞争力服务。绝对不能是“为信息化而信息化”，仅仅是“搭建一个平台”，这是选型工作的大忌，会误入迷途，导致信息化无果而终。

　　这里仅仅探讨信息化管理的战略需求或宏观需求。在软件选型前，作为战术或微观分析，还必须进行业务流程分析和信息流程分析。

　　我们提倡选型的“知己知彼原则”，所谓“知己”，就是在理解信息技术（如ERP系统）的基础上明白企业的管理需求；所谓“知彼”，就是明白软件商和咨询顾问公司的特长，能不能满足企业的管理需求。先知己，再知彼。遵循这个原则，即使不是百战百胜，也会极大幅度减少决策失误，为信息化的成功创立良好基础。