过去的2003年，IT咨询市场可谓一片火热，但“热”的背后夹杂着浓浓的火药味。IT咨询正处于快速增长的旺季，快速发展的背后必然隐藏着一些本质。

　　“思变、求变”一度成为国内企业的主旋律，企业如何变革成为众多领导必须面临的挑战。在苦思的过程中，政府、企业、专家学者深刻领悟到，仅仅依靠传统的管理变革是很不够的，在新经济时代，企业必须要融合IT来推动管理变革。因此，在强大的用户需求推动下，参差不齐的IT咨询公司有很多还是活了下来。

　　2003年年初，处于快速成长潮流中的志杰公司，却不幸突然谢幕。这不得不引起人们进一步思考IT咨询公司活着的理由。

　　活着是需要理由的！处于快速成长潮流中的志杰公司不幸突然谢幕，引起了人们的深思：IT咨询为什么活着？IT咨询在企业ERP剧本中扮演何种角色？

　　活着的理由

　　从全球来看，全球传统的五大咨询机构（普华永道、德勤、安永、埃森哲、毕马威）动荡不定，IBM收购普华永道、毕马威合并安达信改名毕博、凯捷鲸吞安永，这些公司在中国的业务也完成了初步整合。同时，国内的IT咨询界也不平静，联想并购汉普后，又完成了对几家行业公司的收购；神州数码与美国Emerging公司和香港Kaloke (Asia)公司共同投资的“神州数码咨询有限公司”登台亮相，服务内容包括银行的业务发展规划、业务流程优化、组织再造、IT战略及架构、系统集成、大型项目管理及实施咨询等。

　　据IDC预测，到2005年，IT咨询将占整个管理咨询60％以上份额。从国内订单的数量和金额来看，IT管理咨询占管理咨询的份额在逐年加大，有些专家认为2003年已经达到了50％以上。从行业来看，电信、金融、能源依然是2003年最主要的订单来源，几乎每家大的咨询公司都可以在这几个行业分到或大或小的一杯羹。

　　旺盛的IT咨询市场需求，而且是不同行业、不同规模的企业都存在着的需求，按照经济学的一般规律，强大的市场需求后面必然会滋生新的市场，甚至是产业。因此，各种类型的IT咨询公司都或多或少地存活了下来。

　　猎人与农夫的博弈

　　业界曾经讨论得比较多的一个话题，就是IT咨询公司应该做“猎人”，还是“农夫”。市场的快速膨胀，必然会导致一个非常残酷的事实：一边是快速的扩张，一边是快速的死亡。 目前国内“五大”（普华永道、德勤、安永、埃森哲、毕马威）的咨询价格一压再压，压得本土的IT咨询公司已经喘不过气来。而且，那些走上“快车道”后的IT咨询公司，面临着“成长的烦恼”。而这宣告了一个强者更强、弱者更弱的时代来临。

　　在这个竞争尤为激烈的IT咨询市场上，专注于某一个较小领域的小型咨询公司很像猎人，打到猎物时可以活着，甚至能够过上幸福生活；但是一旦市场开始洗牌，打猎的难度就会逐步加大，这些猎人就会在死亡线上挣扎，甚至有死亡的危险。能够长时间生存下来的猎人只有两种：一种是占了“天时、地利、人和”；一种是具有独特的市场定位。

　　遗憾的是，在国内市场上，能够称得上“农夫”的为数不多，主要是一些拥有IT咨询服务的国际软件巨擘（例如IBM、HP、SAP、Siebel等）以及国际著名的咨询巨头（例如普华永道、德勤、埃森哲等）。

　　本土的农夫非常“罕见”，也许只有一些“准农夫”。因此，对于本土的企业而言，一个很大的愿望就是能够成为真正的“农夫”。但是，很多企业并不具备做“农夫”的实力，他们在发展过程中，也只能根据自身优势，从“猎人”做起，步步为营，向“农夫”努力。

　　唇齿相依

　　一般来说，ERP市场由用户、厂商、系统集成供应商和咨询公司四个有机结合的部分组成。咨询公司往往会站在企业（客户）的立场上考虑问题，帮助客户更加全面和深入地了解ERP产品，为选择和实施ERP提供专业的意见和建议。

　　ERP咨询是指企业信息化领域ERP类软件实施过程中的咨询，包括可行性分析、系统总体规划、企业诊断、业务重组、系统分析、软件选择、模块选择、软件实施、二次开发、应用效果评价、用户培训等等多方面内容，比一般的管理咨询更有针对性和专业性。

　　从国内的现状来看，由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问的情况非常普遍。但是，在ERP用户看来，ERP厂商在推荐自己的产品时，再好的产品，听来难免都有“王婆卖瓜，自卖自夸”之嫌。而咨询公司可以独立于用户与厂商之外，客观、公正地正视问题，为企业提供第三方的意见，因此，面对众多ERP产品，企业用户在进行选型时，专业的咨询公司的作用将凸现。

　　而且，IT咨询公司在ERP项目实施过程中，也将发挥非常重要的作用，它可以帮助用户跨越产品功能与个性需求之间的巨大鸿沟。因此，可以说，专业的ERP咨询公司能够架起用户需求和信息技术之间的桥梁。

　　尴尬的中立

　　专业性的咨询顾问公司在我国还是一个新兴产业，国内用户对于ERP咨询公司的认识尚处于比较模糊的阶段。而且，能够真正称得上提供公正的第三方IT咨询服务的公司非常少。因此，要求中国的IT咨询服务能够完全中立，难度还很大。

　　从宏观层次讲，ERP市场的主体在竞争与合作中形成了一种较为稳定的模式，即用户、咨询公司、厂商共同成长的模式。但是咨询公司在ERP“剧本”中常常会处于一种比较尴尬的角色，主要体现在：

　　独立、客观、公正立场难以实现

　　咨询公司在对企业进行业务流程调研和重组方案设计、软件选型时，考虑到企业内部的“政治斗争”等因素，可能会倾向于内参的意见而不能坚持正确的观点；咨询公司在提供ERP软件选型报告时，可能根据自己所掌握的ERP产品的信息，综合考虑实施的难度，倾向于选择自己熟悉的ERP厂商，不想因为不熟悉产品而陷入“实施泥潭”或承揽不到ERP实施业务。因此，咨询公司不可能做到完全公正。

　　信任关系难以建立

　　ERP用户及ERP厂商会对咨询公司的能力或经验表示怀疑。他们往往认为咨询公司的顾问是一群刚刚从大学毕业，头脑里装着书本知识，穿着闪亮的皮鞋，既缺乏商海征战的伤疤，又没有足够智慧的“雅皮士”。

　　应用之路，咨询之路

　　ERP是个大型的企业管理软件，它的应用实施涉及到企业的各个部门，从最高层的领导人员到最底层的操作人员。而对于这样一项耗资巨大，费时费力的系统工程，企业大都没有这方面的实施应用经验。企业在实施中会遇到非常大的阻力。

　　例如，利益相关者太多，内部参谋难以有效推动项目的进行； 由于怕承担决策风险，内部参谋做出的决策往往不是最优的，有时甚至连次优的选择也达不到；对实施ERP系统缺乏成熟的方法论的指导；受思维定势和各种条件制约的影响，内部参谋往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述。

　　因此，企业要想能够真正让ERP解决方案发挥作用，提升ERP项目的投资回报率，就必须要选择合适的IT咨询公司。咨询公司犹如医生，所起到的作用无非是望闻问切的诊断和对症下药的医治。

　　一个好的管理咨询公司会拥有一支专业化实施顾问队伍，他们具有多方面的综合能力与素质，可以实施多家企业管理软件，这样可以掌握各家企业管理软件产品的特点，从而能根据企业特定的业务需求为企业选择合适的软件产品。

　　具体来说，ERP咨询可以为企业做非常细节的工作，例如为企业制定合理的技术处理方案；对企业原有业务处理流程进行梳理和优化，制定规范合理的新的业务处理流程；对用户进行培训；为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法等。

　　总之，ERP实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施ERP，首先要学习和领悟先进的管理思想，只有企业内部各个阶层、各个部门的员工认识到ERP所代表的先进管理思想，才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与ERP软件厂商和管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把ERP实施工作做好。

　　链接

　　链接1：2000年１月，思科公司作为战略投资者投入10亿美元，购买毕马威管理咨询公司19.9％的股权。此举促成了毕马威管理咨询公司的顺利分拆。

　　链接2：2000年５月，安永咨询以124亿美元（业务收入金额的2.78倍）的高价，被正式卖给法国凯捷集团，组成IT咨询公司凯捷安永。

　　链接3：2002年3月21日，联想集团有限公司宣布入股汉普国际咨询有限公司及其母公司亚洲物流科技有限公司。这件事件标志着联想正式杀入IT咨询业。

　　链接4：2002年5月1日，安达信公司在内地和香港的企业咨询业务正式并入毕马威管理咨询。毕马威管理咨询购并安达信全球咨询在中国的业务，将全力支持其在中国的发展战略。

　　链接5：2002年５月，德勤咨询公司宣布与德勤会计师公司分拆。

　　链接6：2002年7月30日，IBM和普华永道共同宣布，IBM 将收购普华永道的全球商务咨询和技术服务部门—普华永道咨询公司。随着普华永道咨询公司的加入，IBM 将能够更好地整合双方的共同优势，为客户提供全面的商务及技术咨询解决方案。这次合并标志着IBM进一步加强了服务专家的能力。

　　链接7：2003年1月2日，中华网对身处IT管理咨询业的志杰公司实施“突然死亡”，志杰公司的大门就此关闭。这引起了业界的深刻反省：是不是2003年的IT管理咨询将进入一个寒冷的冬季？

　　链接8：2003年12月18日，神州数码（中国）有限公司正式对外宣布，成立神州数码咨询公司。由神州数码（中国）有限公司控股的神州数码咨询公司，是神州数码（中国）有限公司、美国Emerging公司、香港Kaloke（Asia）公司三方共同注资成立的合资公司。它的诞生标志着神州数码正式进军行业高端咨询市场。

　　ERP市场的特殊性

　　ERP咨询市场不同于其他管理咨询市场的主要原因，就在于市场主体的多元化。从市场主体的微观层次分析，可以看出：

　　(1)不同于财务、战略等管理咨询服务的是，ERP咨询公司所提供的服务必须建立在ERP厂商所提供的ERP产品这个载体上，服务的水平、项目的完成质量不仅取决于整个项目管理的过程，在很大程度上还取决于项目实施前ERP产品的选型，取决于ERP产品本身的质量，取决于咨询公司对ERP产品的掌握程度。

　　(2)很多大型的ERP厂商和部分中小型的ERP厂商，他们拥有自己的销售人员、售前支持和产品咨询顾问。他们可以进行直接面对用户进行市场推广、产品功能演示，为企业提供整套解决方案。

　　并且有一些厂商，他们具有很强的ERP产品实施的能力，具有一个庞大的实施队伍。这些实施人员，具有一个最重要的优势就是：对自己产品功能有着透彻的了解；有强大的实施案例库和相关知识库作为背后支持。但同时，也存在一个先天性的不足，那就是对自己企业的ERP产品具有很大的偏向性。如果在实施过程中，在与用户发生矛盾，甚至争执的时候，往往容易不会很客观地分析和解决问题。