2004年1月，武钢算出上线整1年的ERP一期系统给集团省了5000多万元的成本，这在整个集团2003年的净利润中只占2%的比例，但是武钢集团总经理刘本仁却非常看重。因为他知道ERP系统在缩短生产周期、降低生产成本、提高产品质量和改进客户服务方面创造的直接经济效益以后每年都会回报给武钢。而这5000万元如果放到1998年，这一数字对当时任何 一家中国钢铁企业而言都能算得上是雪中送炭，因为那一年中国钢铁全行业的利润只有9亿元。
    2003年是武钢50多年历史上铁、钢、钢材产量最高、综合经济效益最好的年份，销售收入262亿元，同比增1/3，利润25亿元，涨2/3。不过武钢2003年拿到的成绩单是在全国钢材价格猛涨、全行业产销两旺的局面下取得的，不少钢厂的利润也在翻番，全行业利润正向千亿元迈进。刘本仁在鼓舞士气的同时，总是不时地提醒员工武钢在地理位置上的劣势：武钢现在每年需要从沿海进口1000多万吨铁矿石，而工业发达的沿海地区对钢材的高需求也使武钢的产品主要销往沿海城市。这样，和位于有深水码头的沿海城市(如宁波)的同行相比，武钢一吨铁矿石的运费就要高出将近100元，全年就是10多亿元！
    如果钢材价格掉下来，这10亿元的自然差距怎么补？
    刘本仁早就想好了对策：管理创新和产品差异化战略。

    ERP实战解决

    无论是作为国资委下属的一家国有重点企业的负责人，还是作为武钢股份这家上市公司的董事长，刘本仁都深知管理创新必须实战解决。而在2001年2月刘本仁拍板决定投入2亿元启动武钢的ERP系统之时，则意味着这场战役开始打响。因为ERP系统中的一级财务管理、减少中间环节的思想与刘本仁设想的管理创新不谋而合。
    其实在武钢决定实施ERP之前，宝钢已经在1999年把花费4年时间的ERP系统上了线。但宝钢实施的样板让武钢很难临摹，因为宝钢的基础比武钢要好很多：本身就实行了一级管理，管理方式接近现代企业制度，没有“企业办社会”的包袱……而武钢则需要面对更多的具体问题：企业流程重组和机构扁平化问题、各部门配合问题、企业管理技术制度的升级问题、提高人员素质和转变观念的问题、系统上线运行的协调机制问题……
    作为ERP工程领导小组组长，刘本仁知道所有这些问题的解决都需要他亲自出面协调。于是推动全公司技术工作升级、规划和改造的28个技术小组被他拉了过来；各应用单位骨干被拉来作为业务流程重组的设计力量；武钢自动化公司的软件人员被拉来作为开发力量；而为宝钢ERP提供过咨询实施经验的我国台湾中钢公司也被武钢拉了过来。中钢本身就是一家在全球钢铁企业竞争力中排在前10位的公司，这样宝钢和中钢两家ERP的经验都可以用在武钢。

    22个月的实施考验耐力

    虽然和宝钢相比，武钢实施ERP总有些后发优势，但遇到具体问题时耐心必不可少。比如在武钢炼钢厂实施初期，ERP和原有系统同时运行，工人们总会觉得麻烦，常会出现有些信息未能完全输入到ERP系统的情况。由于信息流掌控物流，不完整的信息流只能导致错误物流的产生。经过半个月的磨合期，这一问题才基本解决。事实上，武钢在整个ERP一期系统的实施过程中涉及到的人员超过了2000人，而参与培训的人员数更多。
    软件开发更需要耐心。武钢的ERP一期系统是在台湾中钢几十位专业人员的咨询、帮助下由武钢130多位开发人员自主开发的，销售、生产、技术质量、产品出货和财务等6大子系统，4500多个界面、800多万条语句都需要按国际标准的规范进行软件设计和设置。
    当然在武钢ERP系统实施的过程中，硬件、网络环境的搭建也要同步进行。100M到厂区、10M到桌面、622+155M的ATM骨干网延伸到武钢20多平方公里厂区的每一个角落也需要时间。
    2002年底，刘本仁终于可以高兴地签发“武钢集团总经理1号令”了，该指令的大意是“武钢集团总经理刘本仁宣布ERP系统上线，各部门工作依照ERP系统的设计去执行。”据悉，武钢发布这样的指令在钢铁行业是第一家。2003年1月1日，武钢ERP一期工程中的销售、生产、技术质量、产品出货和财务5大管理系统以及二炼钢、三炼钢、热轧厂、冷轧厂和轧板厂的生产和产品出货系统一次性上线成功。

    点击可得的乐趣

    ERP一期系统平稳运行一年，实现了武钢以财务、成本为核心进行物流、资金流和信息流整合，从订单开始到成品的全过程都实行信息化跟踪，也让刘本仁感受到了信息“点击可得”的乐趣。
    2003年武钢通过ERP一期系统产生的合同将近12万份，订单34万份，订单项目76万份，这在以往需要通过人工查询，是一件艰苦的事情，现在则点击可得。2003年武钢外部合同销售量达到723万吨钢，系统自动实现销售收入178亿元，第二、三炼钢厂生产的板坯31万块，第二热轧厂生产的钢卷21万个，轧板厂的钢板17万块，同时还有发货的数据全部在系统中生成，而这些以往靠人工很难得到的数据，现在也是点击可得。财务部门在汇报工作时以前常用的一个词是“预计”，因为计算收入需要较长时间，而现在财务人员可以随时获取销售收入和货币回笼的数据，点击可得。

    5000万元如何省出

    武钢ERP一期系统在提高公司管理效率的同时也给集团带来了直接的经济效益。在缩短生产周期、降低生产成本、提高产品质量和改进客户服务等几个方面，武钢估算至少可为公司降低5000多万元的成本。
    在降低库存方面，武钢的中间库库存从26万吨减少到18万吨，大幅下降了30%，目前武钢可以做到按计划提供板坯，而不是像以往来了板坯后再给计划，
    在合同交付期方面，武钢由原来的45天缩短到现在的30天，生产周期比原来减少5天，轧板厂系统上线后，合同执行率达到了99.8%，比上年同期提高了30%以上，月产能力达7万吨以上，创历史最好水平。
    在提高产品质量方面，ERP系统建立、完善了武钢的技术质量规范，其中包括板材规范有2500多个，冶金规范5188个，这为生产部门产品成材率的提高提供了平台和手段，武钢现有产品中A、B等不同级别的标准可随时调用。
    由于流程简化带来的人员精简也为武钢降低了成本。武钢的结算人员从原有的45人减少到15人，开质量保证书的人员也从原来的70~80人减少到现在的8个人。
    事实上，ERP系统已经成为武钢经营、生产不可缺少的装备，一旦停运将导致武钢停产和管理混乱。

    差异化策略更易执行

    ERP系统的实施直接推动了武钢在观念转变、机构扁平化、管理流程化、财务一级核算等方面的管理创新，同时也使武钢提升竞争力的另一砝码——产品差异化策略更易执行。
    武钢在产品上有四句口号——“人无我有，人有我优，人优我特，人特我新。”刘本仁一直强调武钢一定要“跟别人不同”。“十五”期间投入200亿元进行技术改造也是武钢实施产品差异化策略的具体步骤，进一步强化武钢在高附加值产品的阵地。其中，投资近80亿元的第二冷轧厂，将专门生产轿车面板、高档汽车内饰用钢和高档家电用钢，规划年产量215万吨。硅钢片是武钢在市场攻城掠地的另一利器，尤其是用于生产变压器的取向硅钢，国内仅武钢能生产，需求旺盛，产品售价超过普通钢种的50%以上。目前，武钢第二硅钢厂正在建设，一期工程可望于今年6月竣工，投产后将使武钢硅钢片的产能翻番，一跃至每年108万吨。加上武钢的冷轧能力，可使武钢跻身世界冷轧硅钢片高手行列。
    刘本仁认为，由于需求高附加值产品的用户大多具有较强的个性，ERP系统的实施将使武钢具体的产品差异化决策更易执行，在ERP二期系统将要实施的决策支持系统也将进一步加快武钢对市场的反应能力。

    ERP二期马不停蹄

    2004年刘本仁主持的第一件大事就是打响ERP系统二期工程的战役。武钢在ERP二期工程将重点完成9大信息化系统项目。除了作为ERP系统高层目标的决策支持系统外，还包括作为ERP一期生产系统延伸的型线棒材和硅钢整体产销资讯系统，保障物流高效管理的SCM、可实现网上销售的电子商务系统及CRM、进一步降低库存成本的生产储区优化管理系统、实现信息化和网络化的设备及工程预算管理、以节能降耗为目标的能源计量管理、以及把ERP一期6大项目和二期9大项目通过资料整合交换机制紧密衔接的门户管理。
    二期工程对武钢而言也不是一件轻松的事，武钢将和一期工程一样设立领导小组、指挥部、办公室，下设各班各组的业务小组，开展业务流程设计和软件开发，也要从各个单位抽调骨干人才以保证建立起一流的二期系统，9大项目要在12个月内实施完毕，目前武钢的软件开发人员已经从一期的130人增加到了180人。
    武钢ERP二期系统计划投入6000万元，预计于2004年底完工，届时武钢的钢铁主业和集团公司主管部门的经营管理将全面实现信息化管理，预期年效益可达2340万元。

    武钢ERP一期工程效益评估

    中间库库存降低30%
    合同交付期缩短15天
    生产周期缩短5天
    合同执行率提高30%
    结算人员减少30人
    开质保书人员减少90%