在北京的东边，穿过通州县城再往东的土路旁，一个没有挂任何标牌、不起眼的工厂大院里，精致的液晶彩显与简陋的厂房极不协调地混在一起，年轻的厂老板付文德正在使用最新的信息化系统SAPBusinessOn e打理他的建筑装饰用铝幕墙及喷涂生意。
    SAP Business One（以下简称B1）是SAP面向中小企业的产品，付文德的公司——北京富邦装饰铝板有限公司是这个产品的首家用户。B1于2003年年9月10日正式发布，近4个月时间，SAP宣称已有包括富邦装饰在内的中小型用户上百家，让吃ERP这碗饭的伙计们结结实实地领教了“洋快餐”的厉害。

    SAP来了

    SAP的行为总是能够牵动ERP市场。
    在2002年7月23日，面向中国发布“SAP中小型业务解决方案”时，SAP副总裁克里斯托弗强调：“我们在以色列有400个研发人员专注中小型业务，我们的开发人员正在制作中文版。”但业界仍普遍认为SAP当时发布的只是一个空策略。没料到，2003年9月SAP正式发布SAP Business One中文版之后，进军中小企业市场的速度竟实快得惊人。
    发布仅一个月后，SAP宣称已拥有SAP Business One用户30多家，去年12月份数字已超过100，仅华软新元一家B1总代理就有100套的惊人业绩。mySAPAllinOne（以下简称A1）业绩也相当不错，用户数现已超过20家，将近60%的A1用户已完成实施的工作。
    渠道方面也如井喷迅速扩展，现已有直接、间接中小企业合作伙伴或渠道80多家。B1除了发布时的北京实华开电子商务有限公司（现已退出）、北京华软新元信息技术有限公司、清华紫光股份有限公司三家总代理外，2003年12月份又与方正成功完成合作谈判。A1的合作伙伴目前为止已经有11家公司，包括高维信诚、神州数码、汉得、东软集团等公司，覆盖了机械制造、汽车零配件、医药、化工、分销、零售、电子高新技术和服务行业等10大行业。
    成立30多年以来，SAP一直把目标对象定位于高端市场，R/3产品曾有“500强俱乐部准入证”的别号，业务范围长期锁定在大型企业集团的信息化管理应用。但对中小企业市场来说，SAP只能算一位新丁。2003年的100多家的业绩也算是初战告捷，不过，SAP执行副总裁兼中小企业事业部总监黄骁俭对业绩比较平静，“我们销售状况不错，但利润是很低的，特别是我们把很大的一块的利润转让给了合作伙伴，从SAP的角度来讲，我们主要的目标是要形成协同商务的概念，所以我们希望在未来3年，中小企业业务的收入能够占到我们总收入的15%左右，这也是我们全球的一个目标。”

    低价＋品牌

    SAP的中小企业战略要追溯到2002年3月份收购以色列的软件公司TopManageFinancialSolution，这项收购被外界人士认为是SAP迈出了其针对“所谓中小型 企业市场”的产品策略的第一步。此后7月正式对外宣布进军中小企业市场。中文版B1产品是在英文版的基础上，由中国研发中心进一步开发而成，历时大约一年，到2003年9月10日正式发布。
    在发布会上，SAP中国公司研发中心董事总经理芮祥麟满怀希望地表示，SAP Business One已有全球已有1400多家用户，希望能够同样得到中国市场的认可。
    与全球策略相对应，SAP中国根据企业对信息化需求的复杂程度不同，将这一市场划分为“成长型中小企业”和“成熟型中小企业”，并分别提供SAP Business One和mySAPAllinOne，统称为SMB。前者的目标客户直指所谓的“信息化零起点”的小企业，它们的工作流程相对简单，客户化需求较小；后者的工作流程则相对复杂，行业化需求较高。但二者总的业务功能覆盖了账务、销售、采购、库存、银行、客户关系管理、生产装配和成本管理等企业管理各方面的内容。价格方面，SAP主要走低价战略，一般价格占企业销售收入的1%～1.5%。黄骁俭说：“我们在定位B1价格策略时是说8万元人民币起卖，但是实际的成交量是10万到15万元之间，中小企业一般能够接受这个价格范围。”
    中小企业信息化产品定位主要从中小企业自身特点来考虑，如人力资源缺乏、资金有限、业务相对灵活性等。低价格和SAP的品牌使很多“信息化零起点”的中小企业省略了选型的过程，SAP首家A1用户，上海海立中野冷机有限公司在2003年6月实施SAP咨询服务合作伙伴汉得信息技术有限公司的离散行业解决方案，10月正式上线。作为第一个“吃螃蟹”的企业，他们在选择SAP产品时有自己的一些考虑。“我们当时选择厂商有三个原则，一是想引进一些比较先进的理念和管理方法，增强竞争优势，二是投资不能大，三是想通过这个项目，发动全员养成一种学习精神、变革精神，所以希望找一些国外知名企业。”海立中野董事兼副总经理庄华介绍，2003年3月份开始选型时，庄华拿给负责项目实施的业务管理室部长孙炳能一个厂商名单，主要有SAP、Oracle等几家大公司的电话，要求先从大公司入手找。海立中野是一家中日合资企业，且最大股东是日方，日方的建议也有相当大的决定作用。现在实施完毕，孙炳能认为SAP的产品功能确实很强大，大大解决了产品销售方面存在的问题。
    另外一家A1用户，以研制、生产电测量仪器仪表及相关自动化系统为主业高新技术企业——杭州华隆科技，恰巧今年是其管理年。“因为企业这两年发展快了，2002年销售额是1.4亿，2003年预计能卖到2.3亿左右，决策层觉得如果说这样发展下去，现有的管理问题会越发突出。这样就产生了要利用信息化加强企业管理这个初衷。”华隆科技总经理助理姚武杰介绍，“我们的老板非常坚决地说过，今年的奔驰宝马不买了，先上ERP。”
    在产品选型上，华隆科技并没有投入太大的精力，甚至没有实地考察过任何一家厂商，都是厂商主动上门推介方案。但对于民营企业，信息化的决策过程没有那么复杂，厂商和决策层建立在信任的基础上，像谈恋爱的一对男女，彼此满意就成交了。而对于华隆科技，这样做的好处是，可以腾出更多的精力去仔细分析自身需求，找出管理上不足，为ERP的实施扫清道路。现在，其公司内部的ERP学习风气相当浓厚，除在一些部门门窗上张贴配合ERP实施的标语外，每周二和周四都有定期的ERP沙龙活动，老板与员工坐在一起畅聊ERP，气氛非常热烈。
    在前几年盲目上ERP之后，大部分中小企业对于信息化的需求都非常实际。虽然它们很多都是“零起点”，除财务使用一套财务软件外，根本没有接触过信息化管理系统，但他们务实的态度，确实让厂商们的生意不好做。“用吹得天花乱坠的办法糊弄用户的时代已经结束，即使是对小企业。”一个软件销售人员毫不避讳地表示。
    而SAP一再宣传的SMB产品价格低的特点也起到了很大的作用，价格低，用户就不会抱太高的期望，而由于流程相对简单，项目的实施也很快。“应用B1之前我们并不知道SAP有专门适合中小企业的产品，只是想找适合我们公司的产品。”北京富邦总经理付文德强调，“而恰巧这时SAP的产品出现，所以就很顺利地合作了。”在此前，付文德甚至都不知道SAP这家公司。北京富邦今年的销售收入大概在3000万元，10万多元的软件产品支出对他们来说非常轻松。付文德对这个价格十分满意，认为软件的性价比很高。他还透露，今后随着企业的扩大还会考虑使用A1等产品来继续辅助企业管理，让信息化为企业服务才是他的真正目的。或许，这才是SAP大力推广中小企业方案的真实目的。

    渠道之战

    中小企业市场属于“遍地散碎银子”，不适合大兵团展开作战。因此，渠道的力量就显得尤为关键，尤其是在今年中小企业信息化市场全面启动的情形下，不论是SAP、Oracle，还是国内的用友、 金碟，抢占渠道已成为主要攻防策略。
    在这一方面，SAP还是占了不少品牌的便宜。北京华软新元技术有限公司CEO张斌说：“选择与SAP合作，是看中了SAP公司所具有的雄厚实力，正所谓大树底下好乘凉。借助SAP的产品、技术、服务优势，我们市场开拓得非常顺利，建设销售体系也相对容易。”汉得信息技术有限公司总监高瓴也认为，SAP是一个比较内敛的企业，产品的Bug比较少，合作伙伴能够集中精力做一些增值服务。众多合作伙伴都深有同感，SAP这个企业信息化解决方案的世界巨头，足够让他们站在其肩膀上实现快速发展，他们可能不只想做SMB产品，更希望依赖这棵大树提升自己，发展成具备实施R/3的能力的大型咨询公司。
    而SAP也需要一些合作伙伴以及下面的大量渠道供应商，以形成一个网络，扩大市场影响力。在发展合作伙伴或渠道方面，SAP的门槛也很高。合作伙伴或渠道商首先要购买软件，要在软件上开发行业插件，还要具备有一定的人力资源、渠道资源等。黄骁俭说，目前A1和B1两个产品渠道是完全分开的。SAP对A1的合作伙伴要求较高，要求有ERP实施背景，并有深入的行业经验。所以A1的合作伙伴，一般是过去SAP高端产品的合作伙伴。B1合作伙伴的要求相对低些，目前SAP主要考虑其营销服务网络的覆盖面。明年SAP对B1的渠道要求也会提升，将朝行业纵深去发展，可能还会推行增值开发这样的概念，相当于把B1作为OEM的形式在市场出现。
    今年中小企业战役只是一个开头，新加盟的各个合作伙伴对推广市场十分卖力，很多企业已经把工作重心完全转到这上面。张斌几个月来一直都在忙着筹备各地巡展，忙着扩充渠道，每日不得空闲，胡子都没空刮。B1合作伙伴在全国近25个城市的巡展活动已基本结束，A1合作伙伴大大小小也做了将近20多次的各个行业的解决方案的介绍会，市场的推广面很大。
    有合作伙伴的鼎力支持，SAP轻松了很多，除了积极参加合作伙伴的城市巡展会和方案介绍会外，剩下的就是开展对渠道的高频率、全方位的培训支持，不断地给合作伙伴做知识传递。目前SAP在渠道上只能说是暂时领先，Oracle的“常青藤联盟”已经气势汹汹地逼来。
    但在这个市场上，SAP的主要对手不再是Oracle，而是像金蝶、用友这样的本土厂商。用友有30万的中国企业用户，有足够庞大的用户群体做根基。金碟也在他们的内部资料上指出“洋快餐”本土化的弱点：尽管“洋快餐”拥有强大的软件功能，但是在许多领域还是无法适应更加“本土化”的需求与“本土化”的市场规则。“大软件小应用”的情况依然出现在国外厂商引以为荣的“灯塔”客户中。
    战争才刚刚开始。