走出失败的阴影

　　1999年，时任株洲硬质集团所属三分厂厂长的李屏对工厂的生产、营销流程产生了一些想法。在他看来，虽然这些部门都不同程度地使用了计算机管理，但生产计划的混乱、营销与生产部门调配的不合理、仓库大量的库存和滞销品使他感到痛心。“如果再不对现有的生产经营管理流程进行改革，将不能满足现代企业管理的要求。”李屏痛定思痛，为了企业的发展，他提出积极引进能改变公司现状的管理软件这一想法，而那时正值集团总公司上马信息化管理系统失败之际。

　　做出最合适的选择

　　“我们对管理软件的定位是，一定要选择在其他公司实施成功的管理软件，而不是到公司调研后按我们现有管理方式开发的软件，因为后面这种模式只会是老管理方式的翻版，对公司没有太大的提升，而且一旦公司领导机构发生变动，就可能带来一系列的变动。”本着这一原则，株洲钻石切削刀具股份有限公司开始了近半年的项目前期调研，最终选择东软为合作伙伴。“选择东软的ERP，对我们来说是一个最合适的选择。”

　　2001年3月，东软的ERP系统在株洲钻石切削刀具股份有限公司正式实施。“实际上，公司在2001年1月就与东软合作成立了ERP项目组，为实施ERP系统搭建所需的硬件环境。”李屏说，“公司参加项目组的人员都是生产技术、经营、IT等方面业务能力最强的骨干人员，东软也派出了有实际实施经验、业务能力强的实施顾问。”

　　2001年3月是项目准备阶段，主要是确定项目的范围、制定项目章程、明确系统实施的策略和方法、建立组织并明确各成员的职责、制定详细实施计划、规划系统实施必备的各项资源。

　　2001年4月至6月是蓝图设计阶段，主要是培训中高层管理人员对ERP系统理念和原理的认识，建立系统的测试和培训环境，进行当前组织机构和业务流程的整理与分析，设计并规划新的组织机构与业务流程，提出业务流程重组的方案，针对确定的重组后的业务流程，编写业务流程定义（BPD）文档。

　　2001年7月至10月是系统实现阶段，主要完成关键用户及信息系统部人员专业知识培训，按蓝图设计阶段确定的新的组织机构和业务流程定义，进行基准系统配置和测试确认，系统最终配置和测试确认，制定数据转换策略，开发数据转换程序，开发应用系统接口程序，设计实际需要的非标准报表和界面，建立用户权限策略和主要用户组的权限，建立文件和数据归档与备份的策略，集成测试，编写业务流程过程(BPP)文档。

　　2001年11月至12月是最后准备阶段，主要进行最终用户培训、初始数据收集、盘点、数据转换和系统切换。

　　2002年1月7日，公司ERP项目（包括共用、制造、分销和工具等子系统）正式切换上线。

　　ERP给企业带来什么

　　任何一个新事物都需要一个被接受的过程，ERP的实施同样逃脱不了这样的命运。据株洲钻石切削刀具股份有限公司副总经理李涤非介绍：“由于缺乏经验，在ERP实施初期，公司各部门流程设计都出现了很多问题，加之各部门对新系统的应用功能产生怀疑，出现了部分数据误操作、相关数据报表不准、部门工作效率降低等现象，甚至还有系统比以前还差的说法，调度会上对此系统的抱怨声也不绝于耳。”面对这种情况，以李屏总经理为代表的公司领导亲自召集相关部门人员开会，分析产生问题的原因，寻找解决问题的方法。2002年3月，问题终于得到解决，至此ERP项目才正式被各部门认可，并得到积极有效的使用。

　　“公司实施ERP工程后，企业的业务流程得到了优化，过去手工管理和非集成系统无法实现的管理思想，通过ERP各功能模块顺利实现，管理水平有了提升。”李屏总经理对ERP实施后的成绩非常满意。伴随管理水平的提升，以及对客户需求和市场应变能力的提高，公司对流动资金的占用大幅减少，各种采购、销售计划更趋向合理化，市场预测、企业决策也变得更加及时和准确。仅从生产流程来看，ERP的实施就使整个流程从销售到生产变得简单有序，减少了许多管理人员的人为干预。

　　随着生产管理流程的优化，企业逐渐实现了生产、营销和仓库等部门的管理规范化、制度化和透明化。李屏总经理对公司实施ERP后为企业带来的效益做了如下总结：实现了公司信息资源的共享，以及物流、信息流、资金流的高度集成和互动，改变了过去闭塞和信息孤岛的局面，从整体上提高了企业对市场的应变能力；培养了公司各业务环节的大财务观念。ERP系统的实施，仓库、生产、计划、销售等部门的任何一个操作或物料移动，除了要将相应的物料正确地操作外，还要正确地影响财务上的各项账目。任何一个错误和疏忽，最终都会影响财务处理，并被财务部门核查出来；为公司统一的业务流程平台和管理模式提供了载体。ERP系统实施中的大量业务流程设计工作，优化了流程，提高了效率，其经济效益和为企业发展提供的原动力正在日益显现出来；为公司的进一步信息化建设提供了基础。随着全球各行业范围内竞争联盟化的日益扩大和深入，促进了诸如企业供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、决策支持系统（DSS）的实施；对企业文化来说是一次重新塑造。ERP不仅实现了信息处理的自动化，同时也改变了工作环境与工作方式，实现了信息交流与沟通的平等化，这些都融入到现代企业文化的建设之中；加大了对客户的管理力度，　　增加了客户数据获取渠道，提高了对客户的管理，减少了呆死账；企业所有常规产品和新开发产品的技术数据实行了统一的标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化；科学的管理体系推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责更加明确、科学与合理；培养了一批具备超前理念的技术骨干和管理队伍。

　　点 评

　　企业信息化建设成功的关键，在于领导能否坚持通过信息化管理作为企业运作的基础，积极引进能改变公司现状的管理软件。在这个项目中，企业“一把手”的高度重视发挥了很大作用，推动了管理理念的落实，选择了适合自己的合作伙伴和软件。项目实施过程中，合作双方始终踏踏实实、循序渐进，才取得了超出预想的成果。