一、适合CRM成长的环境初步形成

    中国制造业单位的数量可以说是极其庞大，近年我国通过产业结构的调整，数量上有所减少,但据统计数字表明：目前应还有130万左右。中国发展制造业优势明显，弱点也比较突出，许多媒体与专家发表了不少高见，在这里不再评述。制造业的范围实在太大了，从制造普通日用品到制造高科技的航空航天器，目前业内通常划分为流程型制造与离散型制造，但实际按行业还须细分，因为差异是巨大的。
    我们今天讨论的制造业：应基本缩定在年销售额在5000万以上，渡过生存期而快速发展的企业。这些企业具备了一定的信息化基础。先让我们看看下面一组统计数字："我国47个重点城市的企业信息化投资接近60亿元。通过实施制造业信息化工程，企业领导普遍提高了对信息化工作的认识，加强了对信息化工作投入，企业的市场竞争力显著提高。"
    
    以上数据表明，我国制造业信息化的大环境得到了明显改善，制造业企业信息化建设初显成效。CRM成长的环境已初步形成。

    二、避免成为现代制造业的恐龙

    回想十年前在设计院使用AutoCAD/Microstation进行设备选型、图纸设计时，从绘图仪打印出一张张精美的图纸晒成蓝图后，交给施工单位与机械厂，那是何等兴奋。现在这些应该是非常普通的设计方式了。许多企业都应用了CAD/CAE，进行了财务电算化，ERP/SCM是很多制造型企业的选择，甚至有些企业应用了PDM/PLM。许多企业在强化财务、生产、物流、产品管理后，发现自己的营销与服务能力的不足，特别是那些快速发展的企业，在全国各地建立了营销与服务网络，人员越来越庞大，营销费用增长迅速，但业绩提升缓慢，而且客户的满意度在下降，竞争对手比自己跑的越来越快，各层次沟通不畅信息衰减严重。企业变得越来越象远古时代的恐龙，企业领导逐渐意识到营销服务体系成为管理与发展的瓶颈所在，那么如何解决这一瓶颈呢？如何避免成为现代制造业的恐龙？换句话说，通过何种方式能够有效提高营销服务体系的战斗力？如何能够及时获取客户需求、留住客户、提高客户满意度？如何最大限度的提升客户/伙伴价值，为企业带来更大的利润，在经济效益与社会效益上双丰收呢？企业的决策者们正在寻求良策。

    三、选择CRM顺应企业战略发展

    很多人都在预测中国未来会成为"世界制造业中心",不管时间长短,但至少说明一点:制造业的竞争会越来越激烈，制造业的"春秋战国"时代已经来临。打造一个富有战斗力的营销服务体系，成为突破管理与发展瓶颈的明智选择。CRM强调建立以客户为中心的现代企业，以客户价值来判定市场需求，对于正在转变战略从"产品中心"向"客户中心"过渡的企业无疑是一拍即合。当然这种转变不是说放弃产品，而是通过CRM建立客户与企业的沟通桥梁，能够使企业及时了解市场的变化，对市场迅速反映，与企业内部的管理、生产等实现良性互动，使单一型企业能够成为扩展型企业，与供应商、经销商、服务商、用户、伙伴形成现代企业具有弹性的价值链，实现价值链上的共赢，企业才能持续稳定地成长，让企业具有"羚羊一样的灵活、鹰一样的锐利目光、猎豹一样的速度、雄狮一样的凶猛"。

    四、优秀的领导意识能够高屋建瓴

    有了适宜的环境、外界的压力、符合企业战略需要，CRM进入制造业的大门已经敞开了。但要真正登堂入室，企业领导的正确认识与理解必不可少。当CRM作为一种管理思想被引进，而不仅仅是信息化工具时，CRM实施的成功率就大大提高了。有了这样的认识与理解，说明企业领导的意识已经高屋建瓴了，很显著的变化就是CRM选型、实施"不是由IT部门或者信息化管理部门"来负责，而是由"总经理助理/管理者代表/业务副总"来牵头，其他部门配合，明确了CRM的实质是给企业管理带来新风、注入活力，通过管理变革促进业务变革、由业务变革优化业务流程、建立协同工作的团队，由单纯目标、结果导向转变注重过程控制，让业务透明化，可以随时随地的了解一线战况，适时调整各层次的资源配置与战略部署，在需要拼争的市场上总能形成优势，将优势化为胜势。

    五、人是关键与根本

    CRM实施实际是与企业中的相关人员的沟通与协作，涉及的人员理解认识CRM能够带来的利益与帮助，将企业中的阻力化解为动力，是实施团队首先需要解决的问题。实施团队应尽量将那些思想活跃、具有管理意识、有一定影响力和实权的人物吸纳近来，组建为实施的"管理推动组"，刚刚毕业、有学习欲望、责任心强组建为"业务执行组"，计算机基础好、踏实肯干、本身负责企业网络管理、信息化建设的组建为"信息技术组"。在访谈过程中每个人都会有自己的考虑、利益界限与期望目标，要加以引导而不是产生对立。人是企业的灵魂，CRM成功实施就首先要做好人的工作。

    六、企业各层次实现互动

    快速发展的企业其营销服务体系一般都在向全国各区域进行延伸，作为制造企业金字塔塔基的分支机构是基本的业务开展单元，CRM能够在这一基础层面展开应用，则意味着CRM在企业中有了生存的土壤。CRM的应用不一定起点很高，一上来就交叉销售、向上销售，可以先从最基本的客户信息整合、订单交易、工作流、任务方面入手，培养兴趣建立信心对应用人员至关重要。某企业的分支机构经理通过反馈提交了一份费用审批表，总经理立即实时的在自己的CRM系统中看到了这个消息，当即做了批示，而分支机构经理也立刻看到了审批的结果。这一看似非常简单的应用，但对企业却产生了相当的影响，以前的审批至少得通过发邮件或者传真才能完成，邮件经常收不到，传真增加了大量纸张的使用，无论从安全性、速度、费用方面，CRM都带来了显著的变化。基层（执行层）、中层（管理层）、高层（决策层）在CRM系统中实现互动，有效地促进了管理思想、方式的转变，使企业能够作为一个整体在市场中游动起来。

    七、对信息化投资的保护与利用

    许多制造型企业在实施CRM系统时都会遇到这样一个的问题，是采用与ERP厂家相同的CRM软件，还是寻求专业的CRM厂商，实际根本问题是在考虑CRM与ERP的整合问题，整合的目的实际是想提高效率、让信息顺畅的从市场流向生产、物流，减轻工作人员的负担，让他们从事一些更高层次的工作。对企业信息化投资的保护与利用，是CRM成功实施的要素之一。

    八、给企业带来的提升与变化

    实施CRM，许多企业都想看到立竿见影的效果，实际并非这样简单，关键是初期目标确立是否可行、切合实际，中长期目标是否明确，每走一步能够看到效果，比"吃猛药"要好的多。一些制造型企业从以前重产品生产这一严重倾斜的策略，通过客户这座天平找到了与营销服务的平衡点，真正变成了两条腿走路。通过对客户信息的整合，初步找到了自己的价值客户。更重要的是，企业在实施CRM过程中，帮助企业澄清了营销服务的管理思路，挖掘了潜藏于企业当中的营销服务知识与经验，将他们加以筛选与提炼，初步形成了适合于本企业的营销方法论与服务方法论。

    九、CRM应用路线图

    CRM的应用在制造业不是一朝一夕的事情，实施阶段只能是铺路搭桥，要想企业的营销服务快车跑起来，需要企业长期坚持。但应用路线图应该清晰的展现在眼前：
    第一阶段：市场、销售、服务业务数据的积累，客户/伙伴信息整合，满足一般的查询统计需要，初步发现价值客户/伙伴，能够进行业务过程控制，初步形成部门级协同作战
    第二阶段：建立企业、部门、员工业绩的量化评价体系，建立客户/伙伴/员工价值金字塔，提高客户/伙伴/员工满意度，基本准确的进行市场销售预测，为企业生产、物流提供依据，形成区域级协同作战
    第三阶段：通过CRM系统能够进行市场营销方面的决策管理，为研发体系提供市场需求，按需求开发产品、组织生产物流，建立以客户价值为核心导向的企业管理模式，形成企业级协同作战。
    第四阶段：CRM系统与企业电子商务系统全面整合，通过企业前端电子商务门户进行网上采购、网上定货，CRM系统作为企业管理平台的中间层，整合客户、业务信息，向内部ERP/PDM系统进行传递，建立扩展型企业价值链，以更加强大灵活的身手投入市场。