我国ERP成功率一直处于10%以下，而且近几年企业的普遍反映也不理想。

　　从ERP这个概念为国人所了解以后，在学术界和企业界就ERP如何实现企业目标，如何成功实施ERP等问题展开了激烈讨论。期间由于BPR思想的冲击，又展开了是先BPR还是先ERP的争论。在争论中，许多企业缴了高昂的学费，同时也变得成熟起来。

　　那么到底为什么ERP成功率不高，为什么达不到企业的预期目标呢？是不是ERP存在先天缺陷？这些问题的提出，也就引发了许多关于ERP过时的讨论。

　　ERP是否过时？

　　“不上ERP是等死”

　　随着信息技术和管理思想的提升，企业已经进入到协同商务阶段，纷纷上线各种信息系统，大家一头扎进了信息化的浪潮中。但是，多数企业所面临的问题往往是，供应商实施了ERP，竞争对手实施了ERP，甚至客户也实施了ERP。如果企业不努力提高自己的工作效率、反应速度，不注重同上下游企业更好合作的话，必将被市场所淘汰，是在这样一种内在外在的压力之下走上信息化之路的。也是由于这样的大环境，使得中国大多数企业意识到了应该信息化，应该实施一体化系统对企业的多个方面(包括人、流程的管理等)进行整合，也正因为这样一个环境，使得企业一想起信息化便想到了ERP。

　　“上ERP等于找死”

　　另一方面，我国很多企业实施了ERP，但由于缺乏实施规范和效果评价体系，对ERP实施效果的评估成了一件很难的事情，那么判定ERP是否成功就只能靠信息系统是否上线来判断了，只要系统成功运转起来就算成功了，甚至机器产生的报表同手工报表也有很大的出入。这样的ERP便很容易成为企业的IT黑洞，巨大的投资没有获得期望的回报，反而引起了员工以及合作伙伴的不满，企业又不得不不断的追加投资完善，最终被ERP拖垮，也就有了“上ERP等于找死”这一说法。

　　简单分析一下我们就可以了解，“上ERP等于找死”的主要原因是很多企业“为了ERP而ERP”，将ERP看作是一种宣传手段，看作是一项任务，对ERP的提供商和实施厂商都不了解，甚至对企业自身状况也不清楚的时候就急于上系统，这样就难免ERP实施的盲目性。现在学术界有很多关于ERP过时的讨论，有很多ERPII、ERM等新词的出现，想用这些新的概念来取代ERP。当然这些新的概念有它们的先进性，但是我们要了解ERP是否真的走到了终点，ERP是否真的存在不可完善的弱点，ERP项目的失败到底是什么原因造成的？

　　我们看到，国内外都存在许多成功实施ERP的企业，通过ERP的成功实施使这些企业产生了质的飞跃。如国外的通用电器、拜尔集团，国内的联想、海尔集团等，他们的经验将为我们更好的走好ERP实施之路给予帮助。那么如何防止盲目ERP？成功的ERP需要什么呢？

　　“IT规划”挽救ERP

　　从成功实施ERP的企业我们可以看出，一个成功的ERP实施需要领导层的关注，需要成功的信息系统，需要有丰富经验的实施方，其实更需要的是IT规划。IT规划简单的说就是对企业信息化框架的描述和蓝图的设计，从定义可以看出ERP也在这个框架之中。通过IT规划使企业形成对整个信息化过程的认识，了解到ERP在整个规划中的地位和企业的核心竞争优势，明确企业哪里有巨大潜力的切入点，通过逐步实施来实现整个的IT蓝图。这也应了一句老话：“万事三思而后行”。

　　一个切合企业实际的IT规划，将帮助企业信息化规避风险、降低成本、达成共识。其中达成共识是IT规划的重要成果。企业在信息化过程中往往都会碰到管理运营部门同信息部门意见相左的情况。这里有个“满汉全席与葱油饼”的故事：某企业的ERP实施阶段大会上，运营部门同信息部门就ERP的范围产生了争执，运营部门想让ERP系统为其完成所有的事情，想做“满汉全席”，而信息部门却想分步实施，从关键点切入，先抛给运营部门一个“葱油饼”。这就是因为没有达成共识所产生的问题，就是缺乏一个很好的IT规划所面临的问题。

　　通过IT规划，可以帮助企业建立远景，帮组企业从上到下认识到信息化能给企业、部门甚至个人带来的好处；同时也要让大家意识到信息化是一个长期曲折的过程，需要分步骤分阶段的实施。只要人们共识达成，其他的问题相对来说就很好解决了，正如一句话所说：“一个优秀的方案远远不如一个达成共识的方案好。”

　　结论

　　IT规划不仅仅在ERP建设方面，在CRM、SCM、EIP、CPC等方面也能给予很好的指导。盲目的信息化，即使有“一把手”强力的支持，有成熟的软件系统，有丰富经验的实施方，没有良好的IT规划那无疑也是“盲人瞎马”，自己走到了悬崖边也不知道，仍将大步往前跃。那么信息化将不仅仅是“上ERP是找死”了，上CRM、SCM、EIP…也必将是找死了。