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CRM失败诊断

作者: 来源于:
2003-12-9 9:40:24

    前言：这两年国内的CRM市场已经从单纯的概念抄作阶段发展为试探性的实施阶段，有为数不少的国内企业先后尝试实施了大型CRM系统的部分模块。这其中虽不乏成效显著的案例，但有很多企业发现，在项目结束后较长的一段时间内，却未能见到预期的效果。那么究竟是哪些原因会造成这样的结果呢？

    CRM的项目是从客户战略，客户关系流程，营销服务组织和客户关系管理系统等各个方面对企业进行的变革，它直接影响到了一个企业的业务表现。所以如何控制CRM项目的风险，提高CRM项目的成功率是目前国内领先企业面临的共同课题。这里，我们就从分析那些容易导致CRM项目失败的原因入手，作为这个课题的初步研究。

    首先，让我们先来看一个国内CRM项目的案例：

    这是一家自主产品研发，生产和销售，总投资过亿美金的新兴企业。其产品在国内市场上有相当的竞争力，独立运作仅一年多，就已经占领了超过3%的同类产品的中国市场。为了能够加强其企业管理的水平，提高整体的竞争能力，使其在市场上的地位能够提升到前三名，该公司通过半年多时间自行实施了一个采用国内某著名CRM系统的CRM项目。该项目的实施范围包括了软件所提供的所有功能，涉及了包括市场，销售，服务，产品，商务和IT在内的所有相关部门。该项目采用简化快速实施方法，目标是要在4个月内完成系统上线。

    但项目的结果却不理想：

    项目进度一拖再拖，流程一改再改。同一信息需要在系统间多次重复输入。系统中的数据滞后，查不到最新数据，影响业务运作效率。系统流程与实际业务操作不符。销售和市场不到6个月转而使用其他小型软件。部分部门的员工不堪重负集体跳槽。最后发现大部分业务操作仍需使用手工表单。
    是什么原因造成这样的结果呢？让我们先来听听该企业自己的反思吧：

    普通员工：

    对CRM不了解，不知道其与自己的工作有何关系。
    组织观念薄弱，不理解“负责人”的角色和职能，导致流程缺乏推动力。
    信息系统没有统一的规划，没有落实到具体的部门，导致多系统之间的功能脱节。
    对于电子文档的输入不习惯，导致业务数据的录入滞后，失去时效性。

    业务部门经理：

    业务运作是从事务处理的角度出发的，缺乏以流程为主导的意识。
    没有系统实施的经验，把CRM当作软件开发来看了，导致项目重点偏离了业务。
    对业务信息分类没有概念，不了解“主数据”和“业务数据”的差别，同时对“主数据”的认识也不全面。
    业务规范不健全，工作的时间没有规划，如：销售需要技术支持时，见到谁就叫谁出差。
    业务人员普遍没有重视捕捉日常业务操作中的销售机会，导致CRM项目的重要成效无法得到体现。

    项目实施负责人：

    选择的CRM系统尽管功能强大，但不是最适合的和最恰当的选择。
    不清楚CRM包含的业务范围，勉强使用CRM来管理研发，库存和生产排程等。
    License缺乏，使大部分用户无法合法使用系统，导致部分系统功能容易出现异常。
    资源管理和业务功能不集中，部门级的“小仓库“无法在系统内实现。

    公司高层领导：

    各部门的角色划分不以客户为中心，职责定位不明，与客户的“接触点”未明确定义。
    理解技术经验和知识是企业的宝贵信息财富，但未能认识业务运作的历史数据是同样珍贵的。
    将来业务流程与现有流程之间的差距太大，增大了变革的阻力。
    没有明确哪些是企业放弃的客户，缺乏对关键客户的特殊关心。
    信息的供求关系不明确，信息共享的工作没有绩效考核。

    不难看出，该企业的各级员工对CRM项目的失败原因经过深入的思考，已经有了比较深刻的认识。他们经验和教训的总结对国内其他企业实施CRM项目有着很高的参考价值。但是，要提醒大家的是，每家企业都有其独特的情况，因此机械的“吸取”别人的教训同照般别人的模式一样是不可取的，掌握如何根据自己企业特点进行科学分析的技巧才是成功的关键。
    这里向大家推荐一个“风险预估自评工具”，通过它可以使企业在启动CRM实施计划前，对其风险和期望成果有个思想准备，并可以及早制订风险控制计划，或调整期望值和实施计划。
    该工具是从那些容易导致CRM项目失败的原因，并从策略，管理流程，人员和技术多个角度进行评测的：

    策略

    有无明确和足够细化的客户战略？
    有无成熟的IT战略规划？
    有无成形全面的项目实施策略？
    有无持续并有梯度的推广战略？
    有无采用ASP或业务外包等新模式的项目实施经验？
    有无完善的风险预警和控制机制？
    有无经过量化的财务分析？

    管理流程

    有无完善和规范的营销，销售和服务业务流程？
    管理方式是否以流程主导？
    有无作好制订相应的制度保障流程的准备？
    项目相关的业务流程是否含缺陷？
    有无连贯而闭环的流程设计原则？
    有无“最佳实践”的范例流程作为引导？

    人员

    与客户关系相关的部门角色和人员角色是否明确？
    有无对参与项目的业务人员在项目实施中的绩效考核机制？
    主导CRM项目的高层领导是否有足够强的领导力？
    有无注意培养员工的主人翁意识？
    有无注意培养员工的以客户为中心的工作作风？
    有无明确和清晰的项目组人员角色和职责的定位？

    技术

    有无使用专业的系统选型工具来选择合适的CRM系统？
    有无将CRM系统根据业务流程与企业各系统集成的计划？
    系统的使用和维护人员是否对有足够的了解
    是否有采用不成熟的技术？
    是否对软件的License和知识产权有合理的认识？

    这里要注意的是，能够全部充分满足以上条件的企业极少见的，对以上这些问题的思考和自评，是为了使我们可以在项目开始前对风险有比较清楚的认识，并能及时调整整体的战略部署。