在这个变革、创新的时代，市场竞争愈演愈烈，谁能把握市场的脉搏，谁能在竞争优势上占领先机；谁能保持可持续的增长，谁就有可能成为市场的宠儿。根据著名Yankee Group的调查，93%的CEO认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素。CRM关注的是识别、保持和提升最佳客户的利润率，所有这些都是企业最关心的问题，于是企业往往不慎重考虑自身的情况，一哄而起纷纷上马CRM，希望新的CRM系统可以帮助企业马上解决这些重要的经营问题，不幸的是不能达到预期的效果、不能收回投资的结果居多。这不得不让大家反思失败的原因。

　　CRM最大的神话就是任何公司都可以拥有它并可从中获利，打个不甚恰当的比方，这就好似说每个人都能跑完马拉松一样，显然这不切实际。诚然，依靠你的体力、耐力和不懈地锻炼，你的体能会不断增强，你可以越跑越远，甚至可以跑完全程。同样，CRM项目的成功与否也取决于企业是否作好了完备的准备。

　　如果一个企业的客户数增长到一定数量，例如超过5000个客户，企业的重要客户会意味着更大的利润，而与此同时企业拥有大批的销售人员，他们通过各种各样的销售渠道销售品种繁多的用户化的产品，这时，企业可以慎重地考虑使用CRM。如果不是这样，CRM项目的回报将可能不能抵消其资金和人力的投入，也许只要通过改进某些业务流程或者使用一些简单的应用工具，如联系人管理系统或基于Web的服务软件，就可以解决问题。所以企业在上马CRM项目时，要考虑企业自身的情况，了解是否已具备了实施CRM的条件。

　　导致CRM项目成功和失败的因素很多，在分析了许多已经成功实施CRM的企业和项目失败的企业后，发现CRM项目制胜的关键在于企业在用户、流程、系统和人员四个方面是否足够成熟，是否为CRM作好充分的准备。

　　客户成熟度

　　绝大多数企业对其成本构成、产品发运、提供的服务和销售收入都一个很好的把握，但是一个"以客户为中心" 的企业更希望了解如下的信息：

　　1.谁可能成为既定产品和服务的消费者？

　　这可以帮助企业辩析具有相似特性的潜在客户，并将他们转化成忠实客户。

　　2.为什么客户跑到竞争对手那里去了？

　　问题的答案可以使帮助企业找寻客户流失的原因，并且发现存在同样问题的客户，从而杜绝客户的流失。

　　3.客户怎么使用我们的产品和服务？他们希望什么样的沟通方式？

　　这个问题可以帮助企业发现更多的关联销售和向上销售的商机。

　　客户成熟度衡量企业从"以产品为中心"向"以客户为中心"转变的程度，"以产品为中心"的企业把以最低成本生产产品、以最快速度销售产品作为目标，而"以客户为中心"的企业考虑更多的问题，例如谁在购买我们的产品？为什么他们喜欢我们的产品？我们怎么衡量客户满意度？为什么客户不再购买了？我们如何提高销量等等问题。拥有较高客户成熟度的企业想方设法分辨具有最大利润贡献度的客户；以最快的速度回答客户的咨询；甚至与流失的客户沟通以发现其流失的原因，这些都是实现CRM 的基石，具体的IT系统则会包括数据仓库、销售力量自动化、营销信息系统和一站式呼叫中心等。由于以上这些IT系统的实施都会需要大量的资金投入和较长的时间，通常6个月至两年，甚至更长的时间。所以客户成熟度越高，实施过程中的障碍就会越少。

　　流程成熟度

　　在软件工程领域，一个IT公司运用计算机软件工程工具的能力直接依赖于其IT业务流程的成熟度，Watts Humphrey软件工程协会将软件工程业务流程的成熟度划分为如下4级：

　　第一级：随心所欲，没有固定的业务流程，对进度和成本缺乏最基本的预测。

　　第二级：具有相对稳定和可重复的业务流程，对绩效、成本、进度和变化都有严格的管理。

　　第三级：企业有成熟的方法论，并始终如一地将其适用于制订相应的标准。当企业处在这一级时，引进先进的技术会起到积极有效的作用。

　　第四级：企业具有持续改进业务流程的基础和能力。

　　同样道理，CRM技术和思想是否能够顺利地融入企业直接依赖于销售/营销/服务业务流程的成熟度，以上四个成熟度的衡量级别也同样适用于销售/营销/服务方面的业务流程。如果企业不是已到达具有可重复性的业务流程这一级，会发现实施CRM项目相当困难，原因很简单，因为没有可以使之自动化的业务流程。

　　众所周知，客户服务及订单管理的部门通常是以流程为导向的。然而，销售和营销部门往往缺乏一定的流程，营销部门对无从了解其促销活动的效果已是习以为常，销售人员更是秉承其固有的独立个性和对条条框框的反感，他们更关注于达成业绩，而如何达成则是第二位的。事实上，从与潜在客户的初次接触到达成销售的过程中，存在许多技巧、方法和手段，所以企业在销售和营销的业务流程方面可以改进的地方很多。相对于仓促上马CRM项目，企业更应该专著于基本业务流程的定义，首先逐步实现这些业务流程的自动化。

　　成熟的销售和营销部门会专著于度量标准，如销售达成比率和销售周期，这些度量标准都会在CRM的信息系统的相应功能得到反映，例如销售力量自动化、订单配置器和系统间接口以减少信息的重复性录入。

　　系统成熟度

　　系统成熟度较低企业，其销售、发运、发票和客户服务部门的信息系统往往各自为政，部门之间根本没有信息共享。中等成熟的企业会为这些单独的系统建一些接口，实现一定的信息共享和客户生命周期行为的局部视图。在具有高度系统成熟度的企业，这里有充分的信息共享，客户生命周期的全景视图和与后台系统的完全联接，同时包含相应的决策支持系统，例如数据仓库。系统成熟度的提升是一个长期的过程，某些关键的接口或数据仓库的实施可能要花费长达两年或更长的时间，但它们都是CRM系统的重要组件。

　　人员成熟度

　　最后不要忘记企业的员工，如果没有员工，任何业务流程和信息系统都不能发挥作用，因为各级管理人员和员工才是系统真正的使用者，真正了解企业的需求。

　　实践中推行CRM的最大问题是在没有重新定义绩效和薪酬的基础上，简单地将CRM职责附加于现有的工作岗位，例如，企业投入巨资实施CRM系统，作为客户和企业接触媒介的呼叫中心的员工却享有几乎最低的工资，呼叫中心员工的绩效也很少会与真正的客户满意程度挂钩，而只是简单考核日常事务的完成量，如以应付的电话的数量而不是质量来考核。另外一个例子是，很难让业绩优秀的销售人员接纳CRM系统，因为他们认为使用系统会降低其业务水平，更重要的是担心因为使用系统销售经理可能对整个销售情况有更好的把握，而将其所辖区域中利润最丰厚的部分交给别的销售人员。

　　学过心理学和的激励机制的人都知道马斯洛的层次需要理论，如果一个人连最基本的衣食等生理需要都不能满足，你不可能希望他考虑自我实现和自尊等更高层次的要求，同样，企业也不应该因为CRM对客户和公司有益，就认为员工会自觉拥有CRM意识和观念，并将其自主地融入到日常工作当中去。在CRM的需要层次上，如果员工的工作描述与CRM相关，员工更容易被激励去采纳CRM的工作方式。如果员工普遍感觉对目前的工作较为满意，认为可以从良好的工作环境中获益，而且没有失业的顾虑，则在这样的企业中推行CRM会较为容易，所以企业应通过培训和激励机制全面贯彻CRM思想。

　　如果企业的管理层不能接纳CRM的思想和观念，只是向其他人员鼓吹CRM的种种好处是无济于事的。所以在实施CRM项目前，必须对企业的高层领导和各级管理人员进行相应的培训，通过培训使他们了解和熟悉CRM，掌握CRM的原理和管理思想。这样他们才能接纳CRM，才能判断企业需要什么样的CRM软件，并更有效地运用它。

　　CRM不仅仅是技术，而是贯穿整个企业管理的经营思想，它需要企业具备一定的先决条件和长期的时间去实现，所以在企业在考虑上马CRM时，应该先考察在客户、流程、系统和人员方面是否已具有了应有的成熟度。