ERP拍案！悲哀、突破与变革

　　1.7亿！国内ERP的第一大单被SAP轻松地拿走了，拿得如此地不费力气，几乎是在南蝶北友毫无动静的情况下，成为了花魁。当我在8月初看到《首钢考验ERP弹性》这篇报道的时候，被深深地震惊了，这个合同价格几乎是金蝶2002年全年营业额的1/2，也几乎是用友全年营业额的1/3。如此下去，SAP在中国可能用不了一年半载就可以雄踞中国ERP的榜首，这确实是国内软件公司的悲哀！

　　看到这种消息令我极度不安，中国的信息化已经走过了20多年，从MRP、到MRPII、再到ERP的每次飞跃的进程，都可以看到国内的信息化人员孜孜以求的身影，他们努力实现着自主开发的梦想。这种矢志不逾，至今还让人回想，……开思、利玛、奇正这些曾经奠定国内企业ERP市场基础的公司，现在已经所剩无几，如果不是一些更小的ERP公司已经寻求到了生存的法宝，现在也不会有更大地作为了。

　　与这些以ERP为生的公司不同，金蝶与用友凭借财务软件市场所取得的辉煌业绩，自98年起开始奋力地开拓企业应用领域市场。在这个领域，用友捷足先登地创办了"用友管理软件有限公司"开始了大型管理软件的征伐。两年下来却也是收获颇丰，不但与中国远洋石油建立了合作关系，也与海尔集团、湖南烟草、上海实业这些大型企业集团建立起合作关系。

　　2002年左右，用友经过不断地完善和开发，终于建立起了国内第一个大型财务软件。这也许是一个好消息，但在此之后，尤其是在企业信息化领域，再也听不到更多地好消息。

　　众所周知，ERP的核心是MRPII，它最为复杂的系统和主干必须依赖于MRPII的支撑，而在向这个领域中进军的中国软件公司，再也看不到制作财务软件时的惬意与自信了。2002年的南蝶北友，都已深知大型ERP系统是各自的软肋，要想获得未来的成功，必须建立起大型的MRPII，否则不要说与西方公司竞争，即便是满足自身客户管理提升的需求，已经没有了可能。

　　用友为了实现其建立大型管理软件的良好愿望，开始了与BAAN的亲密合作。同年，金蝶为了实现同样的梦想，协上市之力，一举收购ERP劲旅开思，信息化的评论家们对此收购给予了出奇的好评。令人奇怪的是，无论是用友还是金蝶，在有了良好伙伴的基础上，却依然在MRPII上步履维艰。

　　突破

　　半年之后，金蝶收购开思的喜悦渐渐地归于平静，也没有了开始时的媒体喧嚣。所有人的注意力逐步地转向能否早日提供有效的ERP产品上，客户在等、媒体也再等，等得人们渐渐地失去了耐性。同样，用友与BAAN的合作的初衷，也是在追求向西方公司学习咨询和实施能力的同时，充分感受西方软件所带来的功能与开发思维，以次来带动大型管理软件的顺利诞生。

　　这两家公司原有的良好目标达到了吗？一年多之后的情景已经让所有等待的人看到了失望。信息化市场的评论家们，也已经忘却了这两件曾经轰动业界的大事。但是有一点必须相信，无论是用友还是金蝶的管理层，总是努力朝着原有的目标前行，只是他们已经预感到一个巨大的软件转型，远不如经常性地调整组织机构来得容易。

　　那么是什么阻滞了大型管理软件的顺利诞生呢？回答这个问题，多少让人感到悲哀，悲哀的缘由不是来自于软件公司的结构，也不是软件开发工具，而是源于开发思维与开发的质量标准，ISO9000&CMM这种制造业的体系。

　　我没有调查过ISO体系在金蝶和用友的使用起于何时，但是这种适用于制造业的质量体系，对中国的软件业的损害是致命，致命得已经让中国的两大ISV无力抬头。

　　记得在90年代初的几个年头，中国的软件业的学者们看到了日本软件工厂的兴起，给日本软件业所注入的活力与辉煌，开始了在国内强力推动软件工厂的概念，日本软件工厂也顺水推舟地在国内开办了几家软件公司，那时在北京的一间叫做ASIIC(名字有点记不清了)的日本公司悄然落户北京，并曾掀起一串涟漪，但是最终的命运是在90年代末期整间公司被西科姆收购。

　　也许中国的软件公司的管理层受到了日本软件工厂思维的影响，始终对软件工厂的概念情有独钟，ISO的体系恰恰为软件工厂的思维注入了软件开发管理的活力。但是，中国的软件业恰恰是忘记了，日本人的软件工厂的ISO也好，还是美国软件业者所推动的CMM也好，这些内容的基础却是软件工程方法。

　　对于这种软件工程方法我们学好了么？做好了么？显然还远远的不够，要够的话不要说用友的NC，就是金蝶的EAS这类ERP体系的软件，早应在1-2年前诞生了。可我们没有看到，只看到了媒体的概念喧嚣，谁都知道软件不是概念，它必须是一个真实的能够辅助企业管理的东西，而我们的企业至今而言何以只听到概念，一个根本的核心，就是缺少了对于软件工程的"透彻"理解，由此误入ISO的歧途。

　　在几天前与两位年轻的软件工程师谈起软件工程方法，从他们的话语中已经深感，当代软件工程教育方法的"堕落"，它已经成为了学者的论坛，而不是一个开发实战的论坛，这样的教育，也就难怪这些年毕业的大学生们根本无法了解软件工程的实质，他们已经彻底地被杂乱无章、和千奇百怪的软件工程的各种学说所迷惑，再也无法从中找到软件工程的实质。

　　而中国软件业的开发管理的现实，一定是不需要这些千奇百怪，只需要按照10年前的软件工程方法就一定可以成功。我们的软件公司的规模远比西方哪些大型软件公司的规模要小上许多，我们所看到的方法也大都是这些大型软件公司的方法，而这些方法一定无法适应中国现今的软件公司。也许大家不信，如果某家软件公司使用了微软的开发组织方法，那么它一定活得不好。

　　那么在这种开发氛围下的软件业的购并，自然会产生众多的迥异性的变化。所有的读者可以试想，一家只有传统软件工程方法思维的"开思"文化，与一家具有ISO体系思维的质量方法的开发文化的融合，自然就显得很难。这两种方法文化上的差异，就成为阻碍成功融合的滞障。那么这两种文化究竟有多少不同呢？

　　软件工程方法：是为实现以需求为核心，以项目小组为开发单位的管理体系。ISO方法：是为实现工业化流水制造，以过程和质量控制为核心的管理体系。软件工程方法的特点是强调需求下的各个阶段的有机联系，它所造就出的人员大都可以成为"自我开发为中心的相互间协同"的开发人员，他强调一个人可以贯穿详细设计、代码设计、编程、测试，甚至是概要设计和需求分析，他们中的许多人往往是多面手。而ISO的方法只会形成开发流程切分后的工作单元，在这种单元下工作的所有人员多数只能了解系统中的一个很小的局部内容。这种状况下，很难让单元中的人员了解企业需求，由此造成了单元中的人员，缺乏了完整的ERP体系概念的弊端。

　　在这种思维方式下，那种寄望于BAAN的ERP知识的传播达到开发能力提升的设想，同样也仅仅会停留在纸面文章上，无论BAAN的咨询顾问如何的卖力，由于双方思维方式的不同，就会导致国内的ISV的开发人员更加关注一些软件制作中的"细节"，而忽略软件开发过程中的整体构架。

　　由此，产生出的思维方式的不同，足以让两类不同的团队，在工作中产生无法良好对话。这也就成为国产大型ERP"千呼万唤"始不出的真正原因。

　　开发变革

　　国内早期的中大型MRPII产品的制造商，已经积累了长达10多年的开发工作方法，尽管从来没有在软件界中真正地风光过，但并不能够抹煞它们的开发思维的成就。记得一位原有开思的员工说过，当年陈佳(和佳软件总裁)离开开思、建立和佳之后，仅仅花费了半年多的时间就又开发出了一套MRPII(或是ERP)软件，他们何以能够如此快的开发出软件，答案只有二点：1)是对于企业管理需求的充分理解，2)是对于软件工程的娴熟运用，这促成了一个中大型软件快速开发完成的基础。

　　中国的ISV的管理层们要改变这种被动，千万不要忘记改变开发思维远比改变开发组织困难这一客观现实。组织改变了，而思维没有变，那么一样无法实现突破。思维改变了，那么它的组织就会自然形成改变。因此，中国的软件业要成长和壮大，改变思维是不可避免的了。

　　可是放眼望去，并未见到哪家软件公司开始走向思维的变化，还是在沿用过去的财务软件成功开发的老路。财务软件可以如此地行走，那是由于无论它怎样做，它永远无法脱离开财务制度与规则，它也永远是在规则中"转圈"。而中大型管理软件不同，它已经没有太多的圈，它的范畴和内涵似乎很难找到界限，它的生存基础是必须要适应企业的"发展"需求。为此，即便SAP和ORACLE如此优秀的软件，依然还需要二次开发工具的支持才能够满足市场的需求。而我们的ISV们如果忘记了这样一点，那么早晚有一天它会感到它的失败。