一方面，人们把国内ERP市场比作一个如火如荼的战场，并说此领域的竞争日趋白热化；另一方面，人们又把她说成是"日渐成熟"，并成了最抢手的"香饽饽"。不能否认，这一市场随着ERP厂商们争先恐后地"显山露水"、企业管理者们逐渐"觉醒"而正在日益变大，但是，ERP领域中官司和争执的增多，却给火热的ERP泼了冷水，加之从世界范围上看ERP实施成功率本身就低，所以，"ERP在中国普遍不成功"的又一论调，正挥之不去地伴随着在中国还很"年轻"的ERP的成长。
　　ERP产品和服务的提供商，ERP的用户，究竟谁更刁钻？ERP实施成功的标准是什么？8月16日，在北京国际饭店， e-talking经济论坛请来四位嘉宾：金蝶国际软件集团有限公司副总裁吴强、甲骨文（ORACLE）中国公司董事总经理胡伯林、毕马威管理咨询大中国区总裁黄辉、国家经贸委经济信息中心主任刘力共同展开了讨论。

　　吴强：客户需要足够耐心，ERP产品质量位在其次

　　(吴强：金蝶国际软件集团有限公司副总裁)
　　吴强表示, 实施ERP成功与否的衡量标准跟客户的投入产出比是明确相关的。无可否认，企业在信息化进程中，是一个投资过程，而作为投资，企业就一定有自己的预期值。在企业看来，一方面渴望预期值越大越好，另一方面也保留着自己的底线。当企业实施ERP后的产出，和其实际的投入（资金、人力和时间）低于自己的底线时，企业无疑会认为自身的ERP实施是失败的。
　　但是，在分析原因时，吴强认为，客户对实施ERP后的期望值过高，是造成客户和商家的对立的一个普遍原因；同时，某些商家（包括一些中介商）为了急功近利、迅速拉单，对客户盲目甚至欺骗性地承诺太多，也是为双方走向对立而推波助澜。
　　吴强不无忧虑地表示，企业客户如何恰当、准确地评估实施ERP之后的预期值，商家是否清楚自身产品带给客户的效用，这本身就是一个很大的成功。
　　吴强用现身说法告诫说，我们对客户的ERP实施之前，每每开始做培训、教育的时候，就要强调一把手工程，目的是要大家重视，惟恐我们的客户因为急功近利而表现出不耐烦来。而客户的不耐烦，往往造成一些项目在时间上的拖长，也带来在经济上的投入加大，进而加大了ERP的实施成本。
　　面对"国内ERP厂商的产品质量，也是引起合作失败率高的重要原因"这一说法，吴强认为，国内厂商的产品和实施服务，是完全能满足国内企业客户的要求的。一方面，ERP原产西方，它代表了先进的管理方法，也是先进生产力的表现，国内ERP厂商在理论上，学的也是西方标准的ERP的理论；另一方面，同国外厂商的发展历程相似，国内厂商是随着我国市场的成熟而逐渐走向成熟，我们只能根据国内管理的现状来决定自身的产品和服务。
　　所以他认为，产品的好坏只是相对的，而且产品只是为企业实施ERP提供了基础和框架，中间对中国企业管理的了解、对客户的现阶段和未来可能需求的准确定位，正是国内企业的优势。
　　吴强坦然说，其实，推进ERP的社会化、大众化，让更多的客户接受ERP概念，才是国内ERP厂商的最根本的任务。而吸收大量国际先进的管理经验，加上在国内客户中的管理实践，这样才是国内ERP厂商的出路。

　　胡柏林：操作问题仍然首当其冲

　　（胡伯林：甲骨文（ORACLE）中国公司董事总经理）    
　　胡柏林认为，中国ERP之所以有很多失败，主要原因是操作问题。
　　对ERP厂商和实施方来讲，首先要清楚客户的需求，只有摸清了客户的尺寸斤两，才能清楚自己的产品能带给客户什么效用，才能预计客户的支出数量。但是，我们面对的每个客户都不一样，一方面我们要尽力去了解有着复杂关系的客户，另一方面，ERP厂商和咨询公司也要首先得到一致的探讨，并共同和客户度过磨合过程。其中，磨合过程是最重要的，中间不能有半分掺假。但是，在实际的案例中，失败常常和这个磨合过程有着丝屡联系。   
　　对客户来讲，自身也要意识到，在ERP实施前，要有很多前期投入，比如培训和管理理念的输入；在实施中，也可能会触动公司组织结构的变革，部分权利的再分配。所以ERP不是车子，买了就可开走。
　　胡柏林反过来又说，客户对上马ERP最后不能满意，也有很大一部分原因是预算超支的问题。他认为，这是因为双方的计划没有做好，或者也是因为各方没有磨合好，这些都也是操作问题。
　　在胡柏林看来，比较国外，ERP在中国国内实施，有着自己的优势。他举例说，民主集中是中国的一个特色，"民主集中"也是国内客户在实施中的优势。在国外，因为企业内很"民主"，管理就显得很乱，到最后企业决策也很难，以至没人敲板。而在国内，只要领导思路明畅、态度坚决，推行ERP反而更容易。但是这反过来却又说明了ERP在中国推行的难处。
　　胡柏林最后表示，Oracle不回避竞争。他认为，在中国市场上，各种竞争肯定都是好事，竞争的最终受益者是客户。