| 神州数码：霍尼韦尔天津工厂ERP项目的成功实施 |
| 作者: 来源于:神州数码管理系统有限公司 2003-2-18 15:38:52 |
| 公司介绍 霍尼韦尔(天津)有限公司于1994年在天津经济技术开发区注册，总投资额2,100万美元。现有员工超过500人，它是honeywell国际公司在中国大陆地区成立的第一家独资公司，是honeywell自控及产品业务在中国的主要代表。 霍尼韦尔(天津)有限公司的业务主要分为三大部门：工业自动化控制部，楼宇自动化控制部及控制产品部。 霍尼韦尔（天津）工厂作为霍尼韦尔（天津）有限公司的生产实体于1994年在天津经济技术开发区注册建厂，于1995年正式投入生产，主要产品包括温控器、风速开关、电动阀门及制冷剂观察镜等，应用于制冷系统及风机盘管温控系统中。霍尼韦尔（天津）工厂于1996年被天津市政府授以“高新技术产业”工厂，于1997年通过ISO9002 国际质量管理体系认证。 霍尼韦尔天津工厂IT应用的现状 从96年开始，天津工厂就采用了MIS系统，建立起了工厂信息化的基本架构，应用模块包括库存、BOM、订单、采购、批次物料需求计划、物料需求计划、成本、自动分录、会计总帐、固定资产、人事薪资、票据、应收/应付、进口、出口、工单、工艺等。 李静岩从建厂开始就负责工厂的财务部，对这套系统的运行极为熟悉： “天津工厂的信息化基础很好，建厂就引入的这套MIS，是当时较为流行的适用于中小型制造企业的成熟的解决方案，正适合我们工厂初建时的状况。但由于是基于DOS架构，现在系统表现出的问题主要有：数据处理速度慢、集成能力差、产生报告时间长而且难以实时更新。另外，系统缺乏我们所急需的一些重要功能模块，如标准成本、海关核销等。” 选定神州数码易飞ERP系统 honeywell全球大部分机构主要应用的是Oracle的ERP系统，天津工厂是honeywell国际集团中一个规模不大的保税厂，没有直接对外销售，只是数据、报告须申报集团总部或与集团其它机构共享，因此针对天津工厂内部的ERP系统，总公司希望选用本土ERP产品，以标准格式生成的数据、报告可通过专用接口进入honeywell集团全球ERP系统中。 李静岩以最快的速度组织完成了对总公司的ERP项目报批、预算核准工作，初步方案是：在系统模块满足工厂功能要求的条件下，选用国产ERP产品；力争在2002年上半年完成上线；项目全部预算控制在100万人民币左右。 李静岩回忆当时做出决策时的考虑因素： “神州数码的易飞ERP产品在标准成本控制方面比较接近我们的想法。另外，从客户反映看，神州数码的后期客户化服务相对细致，而且其易飞ERP系统是由具有多年丰富经验的咨询顾问负责实施，这些顾问对中小型制造企业的ERP应用极为熟悉，而我们的天津工厂正是这样一个国际化的中型制造厂。” 天津工厂最终决定由神州数码提供易飞ERP系统软件、系统实施服务，硬件部分由天津工厂报总部采购。天津工厂对系统提出的其它技术要求主要有：保留原DOS系统二次开发的内容；增加标准成本、海关核销两个功能模块。 项目实施小组的组建及项目管理机制 一．组建项目实施小组 按照神州数码易飞ERP的实施策略，项目实施的组织结构应包括项目决策委员会、实施小组两部分，实施小组人员有实施方项目经理、客户方项目经理、小组组长(客户方)、核心成员(客户方)、实施顾问(实施方)、质量监理/总监(实施方)及最终用户(客户方)等。 对此，神州数码咨询顾问彭添吉先生谈到： “honeywell天津工厂的大部分管理人员都兼管多个职能部门，因此我们这个ERP项目实施小组的组织结构也是最简练的，同时由于项目不大，李静岩一人负责财务和人事两大块，实际直接行使决策委员会的权力，实施小组的决策效率很高。” 天津工厂ERP项目是由财务部门牵头的，财务部主管陈荔青女士既有工商管理教育背景，又有七年财务工作经历，担任了项目实施的日常联络人，也是项目实施的核心业务骨干。 二．项目管理机制 参照易飞ERP的标准实施方法，天津工厂ERP项目实施小组规划了ERP项目的管理机制，包括： 1．工作计划管理 根据项目进度的要求，制定工作计划，规定每个项目成员的任务，检查任务完成的情况和质量。 2．工作计划控制 每周举行例会讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划；天津工厂方由陈荔青负责管理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总。 3．顾问实施时间控制 顾问实施时间记录包括在每周工作小结内，经汇总形成每周顾问服务时间统计表；控制顾问实施时间的合理使用，尽可能按计划进行，严格控制计划以外的工作。 4．报告和决策机制 项目小组成员在遇到实施问题时，首先要有问题的书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录。 三．实施范围控制 需要改变原定实施范围时，应以正式文档方式提出。 四．文档管理 由于项目实施过程的复杂性、多方人员参加以及时间跨度较长等，有关需求、建议、解决方案和结论都应文档化、标准化，以供查阅和引用。实施文档应作为项目成果的一个组成部分。 五．项目质量确认 项目的质量控制主要包括两个方面：项目管理的质量控制和项目的技术质量控制。 项目交付成果进行项目交付成果的检查，才是有效的。在项目实施的各阶段还要合理地安排各级培训。 项目的技术质量控制需要用户的参与，同时还应该有知识转移，项目实施过程中天津工厂方与咨询组需进行技术及业务的全方位沟通。 易飞ERP系统的实施 神州数码实施易飞ERP系统的标准模式是BPI策略，即：持续地推进“业务流程改善”，采取“先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革，持续改善”的策略。其实施特色是：标准化的顾问辅导程序；持续监控的客户满意度调查；顾问全程辅导文件及进度监控；完整的辅导过程报告，详实保留辅导轨迹；客户内部知识库的建立，辅导顾问快速协助企业信息化的推动。 易飞ERP系统在天津工厂的实施分为七个阶段： 一．项目计划阶段 从商务和技术上计划项目范围、确定项目目标，还包括项目领导、实施小组人员的最终确定，并开始对天津工厂员工进行初步的管理观念和方法的培训。 咨询顾问彭添吉在工厂初访参观时，在现场发现有很多半成品存货，但存货帐上又无任何在制品和半成品，征询陈荔青，陈表示工厂的材料编码都来自总公司，但在制品都没有编码，月末结账时，所有未完工的在制品工单被拆成原材料入库，因而存货帐上无在制品项，能否及如何给在制品编码，需申报总公司。彭添吉还了解到工厂现有DOS版系统中的BOM为单阶，他意识到在制品会是一个主要的问题。 彭添吉，专业背景是工业工程，曾从事制造业MIS系统管理、软件开发、ERP项目实施等10年，已负责ERP实施的客户有30多家，霍尼韦尔天津工厂项目是他担任项目经理。 二．系统安装阶段 进行系统的软硬件环境建设，搭建系统可运行环境，同时咨询顾问完成对天津工厂当前业务处理情况和未来业务需求的初步调研，了解业务管理重点和对系统的期望，了解管理现状和规划，解答各级主管对系统的疑虑，对系统不适用的部分给出开发方案。 三．调研和业务流程拟定阶段 深入调研天津工厂业务流程，分析现有流程问题，并对现有业务流程进行优化，在标准流程模板上完成业务部门的各种作业流程制作，对系统确实不能符合流程需要的部分进行二次开发。 在制品问题涉及面较大，彭添吉在顾问辅导过程中，不断与陈荔青等沟通，分析现行在制品的财务处理方式所带来的问题，最后问题反映到李静岩处，需由李静岩做决定。彭添吉提出在制品状况会导致： 1.料帐不符——财务存货帐与实际帐不符。 2.无法确实掌握每一批工单的实际成本。现场一般依据预测、经验、机器设备及生产车间的正常运转等，事先生产出半成品或多生产出来，因此依据此工单所产生的工时费用的(人工及其它制造费用)归属就无法明确，靠人工估计会导致每月的实际成本波动较大。 3.半成品无法入库，计算机帐上无法除帐，会造成生产管理执行物料需求计划时的误判，并导致现场可能停工待料或积压太多存货。 李静岩谈到： “在制品状况确实是一个问题，我们在一次结账时曾出现14万RMB的差异，经查是由于在制品的核算引起的。” 最后，经李静岩审核并呈总部，改变了在制品的核算运作模式，将现场所有可能会预先制造或多制造的半成品全部赋予料号，并改变了全部BOM的架构方式——由单层改成多层形态，彻底解决了在制品的问题。 由于有以前MIS系统的基础，天津工厂的整体业务流程都比较规范。彭添吉说： “honeywell天津工厂管理层级扁平化，生产作业流程标准而简练，因此天津工厂项目涉及到的业务流程重组、组织结构调整问题并不多。” 四．培训阶段 良好的培训可以促进项目的顺利进行，同时可帮助工厂建立一支技术过硬的操作和维护队伍、实现技术的转移、保证系统顺利建设并长期稳定的良好运转。 神州数码对天津工厂的培训工作包括授课培训和现场安装培训。授课培训是较为系统的理论学习，提供完备的学习资料，并根据不同课程辅以实验环境下的实际操作。现场培训是实施顾问在项目实施期间，给天津工厂的实施人员适当实际操作机会，并对操作中产生的问题随即解答。 神州数码项目实施的培训对象一般包括三类：企业领导层、核心小组及最终用户。 同时，这一阶段还进行系统的各项编码原则制定，开始基础资料的搜集整理。 天津工厂所有材料编码源自总公司的ERP系统，因而编码体系科学而规范，在基本资料的整理中，工作量较大的是将96年以来在旧系统中的会计总帐通过转换、更新、合并转档到新系统中来。 五．模拟上线阶段 将前一阶段搜集整理的基本资料输入系统，使用真实的数据进行系统的上线仿真模拟。 六．正式上线阶段 进行初期余额的导入动作，对导入的数据进行检查审核，在认为正确无误后，正式上线运行，完成新旧系统的切换。咨询顾问驻厂服务，对系统运行中出现的问题和操作用户提出的问题当场解决。 七．效益评估与结案阶段 看系统数据是否准确，评定系统运行的效率。 项目效益 2002年七月，系统上线运行良好，第一次月结也很顺利。从去年九月开始到现在，李静岩只用了10个月就完成了从选型到正式运行，而且预算也控制得很好，从各部门主要业务人员的反馈来看，系统也基本达到了预期的效果： 财务部主管陈荔青说： “以前DOS架构上的系统是单界面操作，转总账时重复工作较多。现在的系统各子系统分得很细，并可以直接转总账，同时由于信息共享集成，杜绝了随意变更，使控制更严。” 生产支持部何曼璐女士负责接单、出货，是工厂与外界集团客户业务联系的窗口。她说： “新系统保证了我们的出货记录时时更新。现在的出货记录是先从ERP系统下载数据，然后将EXCEL格式报表生成标准格式文件提供给集团其他机构，而以前因为有大量手工操作，只能是每周更新。” 进出口部高影女士评价道： “DOS系统不支持海关业务，而作为保税厂，海关核销是一项重要业务内容。我们的进出口操作一直是手工记录，容易出错，新系统将增加的海关核销模块，能及时生成EXCEL格式的进出口数据，并能提供报关资料。但现在海关核销模块还没有投入正式运行。” 仅用10个月就规划并实施这样一个系统更新工程，李静岩很满意她天津工厂的高效，后面的任务是要使海关核销模块尽快投入正常运行，标准成本模块发挥成本控制的作用以及维护系统的稳定。她正在考虑与彭添吉讨论解决海关核销模块存在的问题…… |
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