| 福耀集团利用Oracle软件成功实施ERP |
| 作者:陈宾 来源于:ChinaByte 2003-1-16 14:26:05 |
| 地处福建省的福耀玻璃工业集团股份有限公司（以下简称福耀集团）成立于1987年，经过多年的发展，已经成长为中国最大的汽车玻璃专业供应商，拥有数家海内外子公司和玻璃研究所，占据了国内高档轿车55%以上市场份额，是包括一汽、二汽、上海大众、上海通用、本田等所有大型汽车厂的定点玻璃配套商。在国际市场上，截止2000年，占据了北美配件市场10%的市场份额、15%的澳洲市场、7%的日本市场，10%的俄罗斯市场，同时还是东南亚最大的汽车玻璃供应商。总资产近20亿，2001年度集团营业额达9.38亿，实现净利润1.52亿。在福耀集团的发展过程中，决策层十分重视企业信息化的建设，福耀集团董事长曹德旺认为：企业腾飞重在国际化接轨，先进的运行管理机制和信息化建设是企业发的两大法宝。正是在企业决策层的高度重视和支持下，福耀集团利用Oracle技术建立起成功的ERP系统，并在此基础上进一步完善企业电子商务平台的建设，借助高效率的信息系统，满怀信心地迎接WTO之后的新挑战。 中国加入WTO之后，中国企业面临着以国际规则为基础的全球竞争。向管理要效益，向管理要竞争力已成为广大企业的共识。怎样才能有效地提高企业管理效益？毫无疑问，高效率的IT系统已成为重要基础。福耀集团对此有着充分的认识，确立了明确的信息化战略方针，这就是：运用电子商务及信息网络，进一步增进客户交流，提高售后服务质量；建立电子商务平台；利用信息技术，吸收国际先进的企业管理经验，通过ERP系统优化企业流程，提高工作效率；利用信息技术建立企业核心竞争力。围绕这个战略方针，福耀集团根据集团的业务经营管理特点，从企业ERP系统建设为切入点，循序渐进地部署企业信息系统。如今，福耀集团已经建立起成功的生产跟踪系统、生产工艺数据库系统（PDM）和OEM网上库存管理系统。目前正在利用Oracle Discoverer建立历史数据分析查询系统，为企业决策提供更有效的帮助。 曲折的ERP建设之路 福耀集团信息化建设并非一帆风顺，甚至可以说经历了多次挫折，是福耀人百折不挠的精神、对利用信息技术提高企业竞争力的渴望、勇于面对失败和善于总结经验教育，才有了今天成功的信息技术应用成果。 福耀集团的ERP建设可以追溯到1994年，这一年是福耀成为公众公司的第二年。为了能够及早利用先进的信息技术，提高企业经营管理水平，便决定实施管理信息系统。当时，本着用就用最好的原则，毫不犹豫地选择了当时国内市场上最好的企业管理系统--SAA的系统。但遗憾的是，在做了一些项目培训之后，整个项目就停顿下来了。福耀的第二次ERP系统建设是在96年，当时，福耀再次与SSA公司合作，部署EPR系统，并首先在福耀集团属下的万达公司实施，但就在项目进行到一半的时候，由于与SSA公司在项目目标和实施方法方面存在分歧，项目最终也就不了了之。通过这次项目实施，最后能够应用起来的只是SSA BPCS系统中与财务和库存相关的部分。1998年，福耀集团进行第三次ERP系统建设，引入了英泰峡公司的MOVEX系统，并与当时国内一家较知名的IT公司合作，到1999年6月时，由于种种原因双方矛盾冲突很大，项目被迫中途停止。 尽管ERP系统建设三起三落，但福耀人并不轻言放弃，而是寻求积极的解决方案。一方面，积极网罗人才，不断充实IT技术人员队伍。另一方面，聘请专家以促成集团信息化建设的早日成功。在请美国安达信咨询公司对福耀集团的企业站点、IT应用进行了全面评估之后，决定终止仍在进行中的MOVEX系统，重新实施SSA BPCS，重新规划网络系统，把原有引向车间的各专用终端的双同轴电缆，逐步改为以网络为中心的管理方式。网络部署首先从集团大楼的综合布线、集团到各个工厂的光纤网络布线开始，构建整个信息交换中枢系统，作为集团网络应用的基础。经过4个月的艰苦努力，重新实施的SSA BPCS系统终于在集团下属的万达公司试运行成功。之后，依靠企业自身迅速提高的IT力量，顺利地把成功的战果扩大到集团下属的三个公司（福耀、万达、绿榕），并对内部交易系统进行了很好的优化，能够在ERP运行过程中及时发现问题并予以解决。到2000年7月1日，福耀BPCS全面上线。 引进Oracle ERP系统 通常，SSA BPCS比较适合于单个公司，但福耀集团却能够把它同时贯穿到集团下属的3个分公司，安达信公司咨询顾问对福耀集团的BPCS系统既能够互相联系又能够独立运行赞叹不已。随着BPCS的上线，集团各部门都能够亲身体验到高效率信息系统所带来的优势，并积极提出新的应用需要，推动福耀集团的信息化建设往纵深方向发展。 2001年，随着业务的迅速发展，福耀集团开始在长春、重庆等地建立分公司。那么，如何确保这些分支机构的信息化手段与总部同步？这时，原有的BPCS系统已经很难扩展到这些分公司了，无法适应集团未来电子商务发展的需求。针对这种情况，福耀集团在2001年决定上新的ERP系统，从整个包括供应链管理、电子商务平台一体化考虑，为福耀集团搭建一个适合未来整体发展的框架和环境。为此，福耀专门成立了一个8人评估小组，在对市场上的主流ERP系统进行了6个月的甄选之后，最终决定选择Oracle ERP。选择的目标说起来很简单，就是要选择最好的体系，能够帮助福耀集团的业务发展。 2001年10月，福耀正式与Oracle签订合同，并聘请Oracle合作伙伴汉得公司作为合作伙伴进行项目实施。 福耀集团信息技术部经理吴栋材先生认为：“之所以选择Oracle，主要原因在于Oracle拥有很好的数据库平台，提供了从底层数据库平台到全面电子商务解决方案在内的一整套企业信息化体系架构和方案，而且全部基于Internet架构，具有良好的伸缩性和扩展性，能够满足我们不断完善企业信息系统建设的需要。同时，Oracle在技术方面拥有良好的发展前景，这对我们用户来说是一种信心。Oracle基于标准的、界面友好的开发环境，允许我们在原有系统的迁移过程中保留福耀集团流程型和离散型兼备的生产制造特色。另一方面，Oracle ERP在国内外都获得了许多成功应用，它的合作伙伴拥有多家成功ERP的实战经验。这些都是福耀集团最终能够成功推广ERP系统的关键所在。” 利用Oracle ERP实现标准化与个性化的完美结合 在实施Oracle ERP过程中，福耀集团一方面不断优化企业业务流程，使之更有效，另一方面，充分利用Oracle ERP良好的开发环境，针对福耀集团特殊的业务经营管理模式进行二次开发，从而有效地把ERP所包含的普遍的企业管理原理与企业的特殊情况相结合，实现标准化与个性化的完美结合。福耀集团利用Oracle数据库和ERP系统，二次开发出适合于汽车玻璃行业离散和流程混合生产模式的生产跟踪系统、生产工艺数据库系统和OEM网上库存管理系统，很好地满足了福耀集团经营管理的特殊需要。 生产跟踪系统能够集成所有的生产数据，把集团下属7个工厂的数据全部集中到一个数据库中，能够确保生产数据的准确性和及时性。另外，生产跟踪系统能够与Oracle ERP紧密集成，可以直接取到Oracle ERP相关数据、并采用Oracle数据仓库管理技术，大大加快系统的运行速度。 生产工艺数据库系统包含了产品的生命周期管理全过程，包括市场部的产品开发意向，工艺部产品工艺开发过程管理，用户产品确认，合同评审过程，正式确认新产品投放市场等产品研发到进入市场的全过程，有效提高生产工艺准确性。 OEM网上库存管理系统基于Internet平台，主要包括：客户信息状态管理，集团发货，货物途中管理，OEM仓库收货、管理和发货、订单管理、库存分析等功能，实行财务部、销售部、OEM仓库三方的协同实时商务。 针对在实施ERP过程中的客户化工作，吴经理认为：“ERP本身是把管理思想转化成一个计算机软件，它包含的是一种普遍意义的管理思想和方法，但每个企业都有其个性化的一面，因此，做ERP一定要因企业而宜，需要针对企业的一些特殊需求，采用二次开发的方式来解决。但我们必须强调，整体ERP的实施，必须以ERP的标准模块为主，二次开发为辅，同时优化企业的业务流程，使之标准化、易管理。尽可能减少二次开发工作量，尽可能采取标准模块，这对系统的部署和未来的管理都大有益处。” 在福耀、汉得和Oracle公司的共同努力下，福耀基于Oracle平台的财务系统在2002年5月1日全面上线，经原计划提前了2个月；采购、销售、库存、制造系统在6月1日上线，比原计划提前了1个月。 应用效益 ERP的成功实施，给企业带来的效益更多地体现在隐性效益上，包括由ERP引发的业务流程优化、管理效率的提高等等。尽管如此，福耀集团成功实施ERP所获得的效益仍然可以用一些很具体的数据来说明，主要体现在几个方面： 首先，解决了过去集团内部存在的两个公司两套体系的问题，完成了公司管理体系的结构化、标准化，保证了公司组织调整后业务流程的稳定。 第二，利用ERP的管理效率，实现管理人员的精减，尽管企业管理人员减少了40%，仍然能够支持企业35%~50%的年利润增长。 第三，工艺数据库管理系统通过统一平台，保证了数据的准确性和及时性。在采用工艺数据库管理系统后，消除了每年因工艺数据错误产生30万元的玻璃报废，加快了对市场的反应速度，提高了各部门合作效果，新产品开发速度提高了35%，数据正确率从95%提高到100%。 第四，通过全国OEM市场库存管理系统，保证了库存信息的及时和库存状态的分析、汇总，库存量降低了25%，同时大大加快了库存数据的正确流通，原来的库存状况需要1个月才能汇总，现在则缩短到5分钟，这种动态的数据为企业决策提供了强有力的支持。 第五，通过销售体系的制造体系订单下达流程改造，Oracle生产制造体系和生产跟踪体系的流程改造，理顺了企业的管理流程，加快了信息处理流程。相比原来流程，工作效率提高了100%；通过基础数据维护流程的优化，基础数据维护完整时间从3天缩短到0.5天，基础数据完整率从95%提高到100%。 未来发展 任何一个企业的信息化永远没有最好只有更好，需要不断的改进和完善，需要与时俱进。完成了Oracle ERP系统的实施之后，福耀集团正在潮着信息化的下一个目标迈进。首先，把ERP系统延伸到福耀长春分公司和重庆分公司，进一步扩大福耀ERP系统的成果；第二是利用Oracle成熟的数据挖掘技术，把集团的所有数据都整合到数据仓库中，以便整个福耀集团都能够及时获得从完整数据中得出的分析结果；第三是利用Oracle数据库和电子商务平台，搭建起具有福耀特色的电子商务平台。根据规划，福耀将把占据55%总业务量的出口业务的数据流、物流都整合到统一的基于Internet的平台上，建立出口业务平台；在Internet上构建全国汽车配件销售平台，构建一整套的销售体系，使集团能够及时了解市场上汽车配件的销售情况，更快捷地对市场做出响应，有效扩展企业的触角；建立供应链管理平台，并与现有的ERP系统进行紧密集成。 福耀ERP实施启示录 吴栋材在多年的企业信息化实践过程中，摸索出ERP实施的几条原则： 选择合适的合作伙伴。ERP项目事关企业发展全局，合适的系统和适当的咨询顾问会促成企业信息化的提高。福耀慧眼识电子商务解决方案Oracle E-business Suite11i和汉得，为ERP的成功实施提供了前提保证。 ERP建设重实施。ERP不仅仅是一套应用程序，它包含了博大精深的管理内容，因此，对于ERP系统，更主要的还是在实施，福耀集团由集团董事长亲自挂帅的管理委员会和由各部门精英组成的实施团队，既了解企业自身生产流程特点，又能结合最新IT技术，实施队伍的高效保证了成功。 实施进程中充分发挥项目经理的作用，在ERP项目中协调调度各方资源，指导项目的进度控制，为整个企业信息化分步骤、重实效地实施发挥了重要作用。 在ERP实施过程中，要重视二次开发工作。任何企业都有其个性，针对企业特殊需求，必须采用二次开发的方式来解决。同时，整体ERP实施必须以ERP标准流程为主，二次开发仅起辅助作用。 认清ERP与BPR（业务流程重组）的关系。ERP对于企业来说不是一辆汽车，买回来就能用。它涉及到企业的业务流程，实际上，实施ERP的过程是对整个企业管理进行改造、理顺的过程。 企业应用ERP只有在实施BPR的基础上才能获得最佳应用效益。企业实行BPR并不完全是应用ERP的需要，而主要是面对市场竞争，为了提高企业整体水平和竞争能力的需要。 |
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