| 时风集团:信息化提升管理 |
| 作者: 来源于: 2003-1-1 9:53:34 |
| 经过连续数年的超高速发展，1999年的时风已经和1993年刚成立时不可同日而语。1993年时风只有员工1000余名职工，销售额不过8000余万元，在农用车行业中并不怎么显山露水，而到了1999年时风的销售额已经超过30亿元，有员工13000余名，成为农用车行业中当仁不让的老大。 如此快的发展速度，当然让时风的领导层兴奋不已，但同时一种深深的忧虑也开始在他们心中蔓延。因为，伴随着时风的膨胀，一系列的管理问题开始凸现出来。毕竟，小企业的管理方式和大型企业的管理方式有着天壤之别。 另外，进入90年代末期，农用车市场已不复往昔如火如荼的景象，市场需求颓势初显，开始出现供大于求的现象。有限的市场空间，让原本就很激烈的市场竞争更趋白热化。如何更有效地取得竞争的主动权，已经成为时风急需解决的关键问题。 1999年年底，在对国内ERP产品及其应用情况进行了实地的调研之后，时风董事会作出了上ERP项目的决定。回忆当时的情景，总经理刘成强说：“我也不知道时风的ERP是否最终能达到预期的目的，但如果不上ERP，管理肯定将成为制约时风发展的瓶颈。” 实施 ERP其实是一个企业管理系统工程。ERP项目的成功实施，首先要强调的就是企业的基础管理，要利用技术手段将先进的企业管理思想融入企业经营管理中，在ERP的实施过程中要实现财务、物流、流程控制、成本核算、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理，以及实现各种量化指标，如果没有坚实的基础管理，成功是难以想像的。很多企业在实施ERP时面临的最大问题是自己的管理制度与ERP的要求不符，因此不得不花大力气进行企业流程再造。 幸好时风已经建立起了一套规范的管理制度，而这些管理制度正好与ERP的实施要求基本相符，无需对企业再动大手术。 时风施行ERP的方针是“整体设计，分步实施，循序渐进，巩固前进”，整个过程分为两个阶段：第一阶段，应用控制系统、库存管理、销售管理、应收账款管理、成本管理模块；第二阶段，应用材料核算、产品管理、工艺管理、主生产计划、物料需求计划、车间作业管理等模块。 在各子系统和分模块进行过程中，时风采取有计划分模块和逐步切换的方法，成熟一个模块，应用一个模块，保证了管理数据在系统中的正确切换和新、旧系统数据之间的一致性与兼容性，有效地促进了各个系统的协调运作。 *订单管理 采用“按单销售”的方式，客户款到接受订单，订单信息以客户传真为依据，产品按用户需求定制，业务人员直接在计算机上填写定单，并在二级配件(BOM清单)上选择配件，录入数量，在生成该订单之前检查客户账面存款情况，核实后生成“生产订单”。 *生产管理 订单确认后，将数据转至生产部门，按照订单要求组织生产。 *产成品库存管理 产品在车间生产完毕后，验收入库。 *产品销售价格管理 销售价格分为基础产品价格、品种价格和客户价格，由计算机自动生成。 *发货单管理 发货单由订单和价格管理系统自动生成，用此发货单提货。 *经销商管理 对与经销商有关的信息详细记录入计算机，以便于对经销商的进货情况、销售情况及信用度进行分析，为制定适当的销售政策提供可靠的信息支持。 *营销员管理 为公司营销员建立销售档案，核实销售业绩，辅助销售管理日常工作。 *应收款管理 银行汇票由市场运营处录入，财务处审核确认入账。 *账务处理 由发货单和应收款自动生成销售明细账，财务人员审核后通过数据接口读入。 *库存管理 实现库存物资的电算化，设定限库能力。 *材料核算 实现材料核算与财务的接口，核实招标价格。 功效 2001年年初，时风的ERP项目建成。此后，立即就对时风整个的生产管理发挥了效力。 从订单到达到发货，原本最快也需要5~7天时间，在实施ERP后，时风做到了“当天收款、当天生产、当天发货”。每天计划部门根据客户订单下达生产计划，由网络同步传输到生产、仓储和运输等部门。生产部门即时向不同车间分配生产任务，物管部门按生产计划组织物料配送，运输部门提前安排接运计划。所有物料都由物管员按生产计划配送工位，从第一道工序开始，每辆农用车都对应着具体的客户。车辆总装下线后，立即装车发运。当班生产结束，可以物清、线清、车清。 ERP在生产管理方面的另一个重要作用体现在均衡化生产上。以往对车架、车棚、后桥和发动机等主要零部件，由于无法准确预测需求量，不得不按最高可能需求量来安排库存量，因此经常造成这些零部件的库存量过大，从而占用了大量资金，降低了资金的周转效率。在实施ERP之后，根据订单将车型种类、数量输入计算机，利用计算机统计分析程序进行分解和统计，就可准确得出各主要零部件的需求量，由此不但能制定出生产任务书下达至相应车间进行生产，还可及时监控和调节在制品的库存，保证生产的稳定、连续，并最大限度地减少库存量和库存管理成本。由于能够及时统计生产用料、及时分解生产计划、及时下达生产任务，迅速准确地传递信息，形成了纵横一体的柔性管理体系，从而使每道工序紧密衔接，每个车间都能严格按照指标进行生产，生产任务的安排周密细致，使计划、生产、销售三大系统有效地联结成为一个有机的统一体。 为使物流本着社会化、专业化和系统化，时风应用ERP将客户、供应商的制造资源整合在一起，形成了“买全国”的供需物流链。这条供需物流链的核心是“订单采购”，采购计划由物管处根据生产量进行统计和汇总后，每月定期公开向全国所有的制造商招标。通过实行“订单采购”，在供需链中实现了三个准时生产(JIT)，即JIT采购、JIT送料和JIT配送，消除了中间冗余环节，提高了企业物流与信息流的运转效率。 良药 对ERP，联想董事会主席柳传志曾有一句经典名言--“上ERP是找死，不上ERP是等死”。面对企业一系列的管理问题，似乎ERP是解决的良药，但真正实施之后，又被ERP拖得苦不堪言。 时风上了ERP，但时风没被ERP的“刺”扎着，相反感觉比原先还好。今年上半年，时风已经实现销售收入30.1亿元，利润2.7亿元，分别比去年同期增长了34.9%和38.6%。除了效益的增加，信息化给时风带来的还有对市场的快速反应能力：平均每年高达7.9次的资金周转率；每个月都要推出两三种新车型；订单下达后24小时送货承诺--这些即便放在以速度为生命的IT行业里也绝不会逊色。刘成强说：“没有ERP，时风生产管理中的很多问题是难以克服的，要继续保持高速发展将很困难。ERP对时风来说太重要了，现在时风一天也离不开ERP。” |
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