| 信息化败因三典型 |
| 作者: 来源于:《每周电脑报》 2003-4-9 14:42:47 |
我们已经多次讨论了信息化能够给企业带来的效益。但在明确信息化效益的同时，我们也不能不提醒大家：和世界上许多事物一样，信息系统的效益也和风险同在。而且，信息化的规模越大，投资越多，对于企业的变革就越大，那么其风险也随之增加。因此，在考虑企业信息化战略的时候，如果不对信息化的风险有思想准备，就容易走入盲目乐观的歧途。 企业信息化实际上已经有不少“壮志未酬”的先例。1993年英国伦敦股票交易所的信息化失败是一个典型的例子。伦敦股票交易所的信息系统项目开发了10年，花费达1亿美元，这个项目的下马不仅使这些投资付诸东流，而且使交易所顾客遭受了4亿美元的损失。因为此项目下马，交易所还有350名员工和咨询人员失业了。这个项目在时间、资源和金钱方面的损失无法估量。伦敦股票交易所在信誉上的损失也是惨重的，它的公关部总裁说：“很明显，它使公众失去了对我们的信心”，甚至成为大家在喝咖啡时的话题。 企业信息化失败通常有三种典型的类型：我们称之为“幻想家的失败”、“冒险家的失败”和“近视眼的失败”。 典型一：幻想家的失败 “幻想家的失败”即信息化的预定目标过高，而实施信息化的投资不足，所使用的技术能力不足，以致于完全无法实现预定目标。上述的英国伦敦股票交易所的例子就属于这一类。该交易所想建设一个大而全的信息系统，但因为摊子铺得太大，业务量太多，以致于从硬件、软件和开发等方面都跟不上，结果做出的系统距离目标太远。这时，企业就位于一个很尴尬的局面。如果继续上，恐怕也很难将一个不好的系统改造成一个满意的系统；如果下马，则原来的投资付之东流。这种现象也被称为“信息化投资的黑洞现象”。 典型二：冒险家的失败 第二种现象可称为“冒险家的失败”。在前几年网络泡沫经济的时代，一些企业在错误的“注意力经济”理论指引下，采用了“亏本赚吆喝”的战略，企图用大量资本投入获得网上的竞争优势，然后从资本市场获取回报。这种投机战略可能会获得一时的暴利，但最终难免像肥皂泡一样破灭。美国最大的网上零售店Webvan在1999年中旬开始创业，当时募集了8亿美元的风险投资。同年10月5日，该公司股票上市，股价持续上升，从每股15美元上升到34美元。为了争取客户，该公司在美国各地发展了4个分支，投巨资建设了先进的自动化仓库以及庞大的送货车队，以及全功能的高速网上零售系统。但是，它却始终没有解决好一个问题：就是它送出的每一份货物都是亏损的。它接的订单越多，它的亏损就越大。随着纳斯达克股市严冬的来临，该公司尽管生意十分红火，却无法获得资本市场的回报。2001年7月8日，我看到Webvan总裁含泪在电视上宣布破产，7亿美元不翼而飞，2000名员工失去工作。在宣布破产的当天，Webvan的股票也变成了废纸。 典型三：近视眼的失败 第三种典型的失败是“近视眼的失败”。由于信息化缺乏长远的规划，各种复杂的技术问题和业务问题的变更，引起系统的效益越来越差，而需要的投入却越来越大，最后不得不放弃努力另寻出路。被媒体报道的我国南方某合资汽车公司的信息化就是一个例子。该公司在1988年开始搞一个MRPII系统，由于决策权不在中方，外方完全采用外国的信息化模式，无论硬件、操作系统还是MRPII软件，都是外方公司所熟悉的专用系统，但与中国所流行的业界标准不兼容。尽管设备很庞大，但技术的飞速发展使得该系统性能的提升困难，耗资巨大，效果却不明显。企业的信息化队伍也没有培养起来。结果，虽然总投入很大，但没有看到什么明显的效果，又无法持续更新发展，不久便陷入了进退两难的境地。中原地区的一个企业集团斥巨资购入了ERP系统，但是在实施的过程中，企业自身因业务调整，发生了很大变化。已经实施的系统完全不能适应新业务的需要，重新修改系统也不可能，结果也以失败而告终。 有人认为：“好货不便宜”。一些企业的信息化失败，是因为他们不舍得花钱，没有选好ERP厂商。这种说法实际上是将信息化风险规避简单化了。尽管我们在日常生活中购买商品时，多花钱可以减少购买的风险，但这条定律对信息系统并不适用。信息化是一个知识应用的过程。有些古董商在购买艺术品时，可能花一大笔却买了个赝品，其原因就在于古董商没有足够的知识来判断什么是真正的艺术品。信息系统也是如此，缺乏对信息化的了解和研究，那么风险只会随着投资的增加而增大。信息化的过程不同于购置设备。信息化是一个变革过程，其成功只是最后的结果。成功的结果取决于在此变革过程中的每一个环节是否能取得成功。因此，它不仅要求企业的领导在此过程中做出一系列正确的决策，同时又要求实施的团队和外部的信息技术集成商相配合，高质量地完成好每一阶段的工作，这样才能在工程结束时基本会收到预想的成效。 “信息化风险这么大，我们还是看看再说吧。”这种思想也是错误的。信息化虽然有风险，但我们也不能因噎废食，坐失良机。企业信息化不可能一蹴而就，它是一个过程。如果我们只是观望，那么很可能会失掉市场，并且和竞争对手的差距越来越大。当年联想考虑上ERP时，柳传志在公司干部会上大声宣告：“上ERP有可能早死，但不上的话就只有等死！联想不能死，所以我们必须成功！”企业领导人也应当以这种心态来考虑信息化的实施。 慎言失败 我们还必须指出：在许多情况下，信息系统的实施可能会比计划的时间要长，资金也可能需要追加。一个信息系统完成后，也可能还有这样那样的问题，需要不断地完善。但是这并不能简单地称为“信息化的失败”。只要系统被用户所使用，就实现了预定的最基本目标，就可以认为系统已经取得了初步的成功。当然，最理想的情况是用户的日常工作已经离不开系统，而且确实得到了稳定的投资回报，反映出系统的综合效益，这种情况说明系统已经取得了完全的成功。但大多数成功的系统可能位于这两种情况之间。（责任编辑：张岚） |
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